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| 建筑工程项目施工分承包管理模式分析探讨 |
| 作者:佚名 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-4-27 15:13:40 |
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3.3.3合同变更项目变更必须发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。
3.3.4合同支付应在合同签订时确定。
3.3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。
3.3.6索赔、争端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
4、分包生产过程管理
分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
4.1工作的特点
质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。
确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
柔性化实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。
4.2面临挑战
总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部行政关系不同。在以下两方面面临着新的挑战：
对分包商的激励：在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。
团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主工成员纳入总包项目团队来。团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。
5、实践中分包管理常见问题及应对措施
5.1分包商工程质量不佳；分包商材料方面质量问题，以次充好，施工质量问题，不符技术规范。
5.2由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。
5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般来说上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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