【摘要】提高国有企业运行效率、增强国有企业竞争活力长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从我国的国有企业认识到绩效考核这种人力资源管理工具和方法对于企业管理的重要性以后,相当一批国企在这方面进行了积极探索,并且在绩效考核的工作中投入了较大的人力物力财力,但令人遗憾的是,真正通过绩效考核达到预期目的的企业却是非常少,大多数企业最后或者是流于形式,或者是中途夭折。显然,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。本文作者以自己在国有建筑企业从事绩效考核工作的实际,较为针对性的提出了国有企业实施绩效改革的基本对策。

　　国有企业绩效考核中存在很多问题,迫切需要进行不断地改进,作为一名长期奋战在国有建筑企业管理一线的人力资源工作着,本人认为最重要的要好以下五个方面的改革:

　　1 健全和创新企业经营管理模式

　　“无论是第几次浪潮,第几次财富革命,最终,利润都将青睐有良好的经营模式和管理模式的企业”。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新,企业通过经营管理创新,形成新的动力源,以激发全员的积极性和创造性,为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。为此,必须健全和创新建筑企业的经营管理模式。最重要的是要从三个方面入手:一方面,必须适应现代企业制度的要求,实现信息化管理,建立扁平组织,提高管理效率;另一方面,公司为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要,应当推出一些成熟的项目管理模式,研究这些管理模式,从而探索符合我国基本建设客观规律的项目管理体制,有效地实施建设项目的进度、费用和质量,获得最佳的投资效益;再者,努力探索、学习先进的施工工艺,力争以最小的成本获得最优的工程质量、最高的业主评价和最大的工程效益。科学先进的经营管理模式是绩效考核体系建立和发挥作用的根本保证,否则再完善的考核制度所产生的效用也是有限的。

　　2 建立系统的现代企业绩效考核理念

　　绩效考核是一项系统的工程,它与企业的战略目标息息相关,是提升企业竞争力关键软件,绩效考核体系如果不能够提升企业的竞争力,那么该考核体系的作用将是微乎其微的。企业的竞争力是通过企业内部不同的职能部门发挥的作用体现出来的,显然不同的部门在不同的时期发挥作用的大小是有差异的,但不管差异有多大,每一个部门都是企业整体中不可分割的一部分。因此我们在设计绩效考核体系时要有一种“绩效支持战略”的系统理念,要立足于企业竞争力的分布状况,针对不同部门不同时期的作用来设计和推行绩效考核体系,做到密切配合企业不同发展时期战略目标的要求,通过绩效考核有效地提升企业的竞争力,而不能将绩效考核当做一项简单的日常管理环节,严重低估其存在的价值。绩效考核这一系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极至。系统的绩效考核体系必须在考核薪酬领导小组的统一领导下,合理处理人事劳动处、企业策划出、相关部门以及被考核者之间的关系,并且不断地优化流程,绩效考核的系统性可以用如下的流程图(图1)来描述:

　　3 明确绩效考核的定位和目标

　　绩效考核的目标问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,达到怎样的效果,绩效考核工作的管理目的是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异,进而产生效果上的差异。因此在考核工作实施前,一定要明确绩效考核的目标,本人认为一般来说,绩效考核的目标主要包括以下三个:

　　3.1 战略目标:战略目标是绩效考核最重要同时也是最难以实现的一个目标,它主要通过强化员工的工作活动和工作结果,使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。然而据一项调查显示,在所有被调查的公司中,仅有13%的公司是有意识地运用绩效考核系统来向员工传达公司战略的;此外,据另一项就绩效考核目的的调查显示,大多数公司都将绩效考核的重心放在管理和发展的目标上。国有建筑企业大多实力雄厚,战略明确,甚至有一些企业已经提出“立足国内,面向海外”的发展战略,这就要求绩效考核这一软件必须与之相适应,以高绩效的员工队伍保障战略目标的实现。

　　3.2 管理目标:国有建筑企业要克服仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系的思想,这在初期是有一定的激励作用的,但随着时间推移其弊端也不断显现。企业在多项管理决策中都应当使用绩效

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