摘要：广大电力基建施工企业推进了项目管理机制，并取得了一定的成效。可以说，新形势下我国电力建设的水平不断提高，为实现电力建设管理与国际先进水平接轨奠定了基础。文章分析了目前电力工程项目管理存在的问题，并提出了一些处理方法，供大家参考。

　　一工程项目管理中存在问题特点分析

　　我国电力基建市场基本上一直是国家电力系统独家垄断，所有电力基建项目主要由电系统内的电力基建企业参与竞争。随着我国电力管理体制改革的深化，电力基建项目将面向全国甚至是全世界招标。激烈的市场竞争已摆在所有基建企业面前，作者根据工作多年工作经验，将工程项目管理中存在的问题分析如下表一：

　　管理存在问题 特点分析

　　项目管理不规范 有的项目负责人严重混淆了电网管理部门、投资方与项目业主之问的关系，破坏了工程建设责、权、利的统一性和完整性

　　安全生产基础还不牢固 有的项目法人及施工企业安全管理责任不落实，安全管理制度不健全.安全设施不完善，还存在不少事故隐患

　　工艺质量不高 有的施工工艺和现场管理还没有引起项目法人及施工企业的足够重视。施工企业制度创新不够，管理基础薄弱，集约化管理程度很低，技术装备差，内部经营机制不活。现代化管理手段应用层次较低

　　施工企业功能单一 结构趋同、互补性不强，企业总量过剩，电力建设市场保护严重。严重束缚了企业之间的公平竞争-企业的管理理念、管理思想，以及员工的管理素质还有待进一步的提高

　　表一项目管理问题分析

　　二对电力建设工程项目管理的思考与分析

　　2.1对项目组织结构的思考

　　在电力工程项目管理中，建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数电力工程企业更多地采用矩阵式的组织结构。由于矩阵式组织结构适合于大型工程项目的管理，并且有些突出的优点。因为矩阵组织的特点可以很好地服务于项目的实施：一是资源共享，一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是能迅速解决问题，即在最短的时间内，调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。三是员工自己能有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织结合了职能型组织和项耳型组织的优点，又克服了二者的缺点。

　　2.2电力建设项目后评价

　　后评价是指在项目完工并经过一段时间运营后，对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产经营全过程进行系统的分析和总结，是对项目产生的财务，经济、社会和环境等方面的效益与影响进行全面科学的评价。项目后评价一方面确保了可行性研究和前评价的客观、公正性，另一方面也是进一步完善我国投资管理体制的需要。从总的看，电力工程项目的后评价都遵循一个客观的、循序渐进的基本程序，大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等几个步骤，其中关键性的工作就是对资料的分析研究。根据电力工程项目的特点，可以把电力项目后评价的内容划分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。电力经营管理状况的评价主要对电力施工企业的经营管理机构，管理人员、经营管理策略和管理规章制度进行分析和评价，吸取经验教训，并提出改善电力施工企业经验管理、进一步发挥项目投资效益的切可行的建议。只有在项目运营后评价时，才有可能对项目可行性研究水平进行综合评价以便为今后提高项目可行性研究水平提供经验教训。

　　三电力工程项目管理具体对策

　　3.1电力工程项目成本管理

　　在施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时问节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。其关键在于控制项目前期工作的成本，即项目规划和设计方案时的成本控制。项目负责人在对成本进行控制时，可以具体从组织、经济和技术等方面采取控制措施。

　　3.2加强质量管理增强市场竞争力

　　当前，质量关系到企业的生存，电力施工企业的“产品是构成庞大电力网络的变电站和输电线路。项目部管理，在施工

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