1）投标阶段的工程项目成本管理

　　在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。针对工程项目具体情况，仔细计算出施工企业承揽该项工程的全部直接支出，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。

　　2）在施工准备阶段工程成本管理

　　工程中标后开工之前，施工企业应作好工程项目经营策划工作，确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项目的费用计划，经企业审批后的预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

　　项目经理部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

　　编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

　　项目经理部对所在现场专业施工小分队，采取模拟市场的合同关系进行管理，应采取"价格从宽、管理从严"的基本政策。有助于专业分公司完成养队伍保存力量的责任，专心关注项目的完成;加强指导、加强考核，可提高专业分公司的水平和实力，增强了队伍竞争力和生存力。

　　3）在施工过程中的工程成本管理

　　施工期间的成本管理主要是对各种成本费用的分析和控制。

　　(1)项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异

　　要找出产生差异的原因，并及时反馈到经营及工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失;对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因。

　　(2)加强分包队伍和分包成本的管理

　　分包队伍作为施工企业劳动力不足的补充及承包小型专业性强易控制的单项业务，控制其关键在于：a、外来队伍通过投标进场后，及时签订分包合同或劳务合同，足额缴纳履约保证金;b、对施工过程中发生的工程量增(减)和变化，要及时办理规范的签证手续，隐蔽工程在隐蔽前必须通过现场收方，经收方计量小组签字确认;c、分包的签证一般不得超过项目部与业主的签证工程量;d、对发生重大变更其费用超过合同总价20%以上的，必须签订补充协议;e、对分包工程结算要加强审计力度。

　　对分包队伍的引进，采取招投标的市场化方式选择和管理，同时应坚持"合同从严、服务从宽"的基本原则。选择真正有实力的分包队伍，真正保证项目的完成;创造好条件，使之来则能干，干则能顺，优质优价，可提高效率，切实把握项目的建设和管理水平。高素质的长期合作伙伴也为企业向经营管理型总承包商发展提供了施工力量上的保障。

　　(3)加强材料成本控制，建立材料消耗分析制度。加大对主要材料的招标采购力度，物资供应必须要作到货比三家。随着电、煤、油等能源价格的升温，钢材、水泥等材料价格必然上扬，材料成本控制难度增大，而不少工程项目合同都约定“概算”下浮承包或实行清单报价，没有价格调整条款。要加快材料设备的信息化管理进程，根据市场行情价，及时储备材料物资;施工过程中经营部门和物资部门要紧密配合，开展按单位工程分项，材料实际消耗量和预算定额量的分析对比工作，对超出预算量领用的要分析原因，制定防范措施，有效控制材料量上的超支。

    4）工程结算阶段的工程成本管理

　　在工程项目结算之前，工程财务、计经人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额(预算)外需要业主签认的费用，及时整理中标额(预算)外需要业主签认的费用及索赔资料(如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更的费用增加等)。加大工程价款结算的催督力度，及时办理竣工移交签证，向业主递交工程结算报告。

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