中国工程管理网 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 回到首页 | 联系我们 | 收藏本站
免费注册会员 | 登陆
工程管理论坛
工程经理圈 工程经理博客

最新推荐
相关文章
没有相关文章
您现在的位置: 中国工程管理网 >> 工程文库 >> 行业聚焦 >> 房地产 >> 正文
浅析房地产多项目开发的成本管控
作者:黄慰群 来源:中国鸣网 点击量: 发布时间:2012-6-24 13:19:53
、合同理解等产生分歧引起争议的解决办法⑥对施工方提出的很多无依据或合同范围以外的款项的解决办法。通常做法是:根据项目的结算工作轻重难易进行排序,小项目或造价低的工程在日常工作安排中给予消化,对总包项目及一些大的专业分包工程如消防、安防、景观、绿化、附属工程,精装修工程等进行统筹安排。其次,规范和规定结算的外部程序和内部程序,明确资料的接收、审核、正式受理,及审核、初审,复核的责任人和工作时间,在每一个环节都做到有依有据,有凭证,有双方确认的凭据。最后,初审之后双方进行核对(这是最扯皮的过程),为缩短扯皮现象,防止无休止的核对及补充资料,可引用审核、仲裁、终裁等节点及设置相应表格,由审核工程师把双方争议的问题一一列出,在专业范围内由审核工程师自己消化;剩余的问题招集相关部门进行一次协调与答疑;部分争议内容双方无法说服的,咨询当地造价主管部门;合同以外的问题连同仲裁结果一并上报终裁部门或机构审批及确认,最后形成终审文件。在整个结算审核过程及审核报告之后,要求每一个工程师按统一的格式,统一的内容要求进行经济指标的分析,并形成文件,连同电子版一起归档,为项目的后评估报告提供基础资料。

  6、做好每个投资项目的成本后评估工作:成本后评估报告作为第一手实际成本资料它是投资项目产品定位、成本纠偏的指挥棒。成本数据的统计、管理和评估是企业长期发展的智慧结晶,它在整个项目投资建设中起着很多指导性作用:是投资估算的重要指标参数;是工程项目的概算指标和成本控制的参照指标;是限额设计的重要参考依据;是工程设计、预算及结算的重要检验手段及参照指标;是投资项目工程发包的重要指引及参照资料;是工程目标成本控制的重要参照依据;是投资项目中税务策划、成本控制等宏观控制的重要纲领;是投资项目编制工作计划的重要参考资料。

  7、借助信息化手段:不断加强各专业管理的系统性和一致性,逐步实现全面精细化成本管控模式。只有信息化才能让流程的贯通得以实现,让数据在短时间内统计完成并得以永久性沉淀,让管理成果得以真正的资源共享,才能实现企业从一项目到多个项目同步开发全面控制。

  8、深入探讨和宣传企业文化,树立企业愿景、使命、价值观,并加大落实推广。

  9、完善人力资本的培育与激励机制,使员工价值在公司快速成长中得到充分体现。制定科学的人力资源管理体系,引进有效的人才激励机制,优化人力资源结构,从而节约人力资源成本,包括:人力资源的取得、开发、利用、保障和离职所发生的投资或支出。在企业成本中,人力资源成本占据较大的比例。以目前的市场态势而论,房企应通过一人多职、一职多能、压缩岗位等方式尽最大可能优化本企业的人力资源结构,从而在最大限度上降低成本。

  【参考文献】

  1、万寿义;现代企业制度下企业成本管理问题研究[D];东北财经大学;2000年

  2、栾庆伟;成本管理新模式研究[D];大连理工大学;2000年

  3、石新武;论现代成本管理模式[D];中国社会科学院研究生院;2001年

  4、吴炎太;项目制造成本管理研究(基于项目制造的成本管理研究)[D];南京理工大学;2003年

上一页  [1] [2] [3] 

文章录入:web33742    责任编辑:web33742 
  • 上一篇文章:
  • 下一篇文章:
  • 【字体: 】【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口
    网友评论:(只显示最新10条,评论内容只代表网友观点,与本站立场无关!)
     
    关于中国工程管理网 | 收藏本站 |京ICP备10012994号
    共创国际项目管理顾问旗下网站:中国研发管理网 | 项目管理者联盟 | 中国工程管理网
    VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们
    Copyright ? 2005-2014 21CPM.COM 工程管理网 All rights reserved. 京ICP证060517号