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、合同理解等产生分歧引起争议的解决办法⑥对施工方提出的很多无依据或合同范围以外的款项的解决办法。通常做法是：根据项目的结算工作轻重难易进行排序，小项目或造价低的工程在日常工作安排中给予消化，对总包项目及一些大的专业分包工程如消防、安防、景观、绿化、附属工程，精装修工程等进行统筹安排。其次，规范和规定结算的外部程序和内部程序，明确资料的接收、审核、正式受理，及审核、初审，复核的责任人和工作时间，在每一个环节都做到有依有据，有凭证，有双方确认的凭据。最后，初审之后双方进行核对(这是最扯皮的过程)，为缩短扯皮现象，防止无休止的核对及补充资料，可引用审核、仲裁、终裁等节点及设置相应表格，由审核工程师把双方争议的问题一一列出，在专业范围内由审核工程师自己消化;剩余的问题招集相关部门进行一次协调与答疑;部分争议内容双方无法说服的，咨询当地造价主管部门;合同以外的问题连同仲裁结果一并上报终裁部门或机构审批及确认，最后形成终审文件。在整个结算审核过程及审核报告之后，要求每一个工程师按统一的格式，统一的内容要求进行经济指标的分析，并形成文件，连同电子版一起归档，为项目的后评估报告提供基础资料。
6、做好每个投资项目的成本后评估工作：成本后评估报告作为第一手实际成本资料它是投资项目产品定位、成本纠偏的指挥棒。成本数据的统计、管理和评估是企业长期发展的智慧结晶，它在整个项目投资建设中起着很多指导性作用：是投资估算的重要指标参数;是工程项目的概算指标和成本控制的参照指标;是限额设计的重要参考依据;是工程设计、预算及结算的重要检验手段及参照指标;是投资项目工程发包的重要指引及参照资料;是工程目标成本控制的重要参照依据;是投资项目中税务策划、成本控制等宏观控制的重要纲领;是投资项目编制工作计划的重要参考资料。
7、借助信息化手段：不断加强各专业管理的系统性和一致性，逐步实现全面精细化成本管控模式。只有信息化才能让流程的贯通得以实现，让数据在短时间内统计完成并得以永久性沉淀，让管理成果得以真正的资源共享，才能实现企业从一项目到多个项目同步开发全面控制。
8、深入探讨和宣传企业文化，树立企业愿景、使命、价值观，并加大落实推广。
9、完善人力资本的培育与激励机制，使员工价值在公司快速成长中得到充分体现。制定科学的人力资源管理体系，引进有效的人才激励机制，优化人力资源结构，从而节约人力资源成本，包括：人力资源的取得、开发、利用、保障和离职所发生的投资或支出。在企业成本中，人力资源成本占据较大的比例。以目前的市场态势而论，房企应通过一人多职、一职多能、压缩岗位等方式尽最大可能优化本企业的人力资源结构，从而在最大限度上降低成本。
【参考文献】
1、万寿义;现代企业制度下企业成本管理问题研究[D];东北财经大学;2000年
2、栾庆伟;成本管理新模式研究[D];大连理工大学;2000年
3、石新武;论现代成本管理模式[D];中国社会科学院研究生院;2001年
4、吴炎太;项目制造成本管理研究(基于项目制造的成本管理研究)[D];南京理工大学;2003年 上一页 [1] [2] [3]
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