多元文化是能增加价值而不是破坏绩效的因素，项目组不能试图消除文化差异，而是利用它，使之成为项目组的宝贵财富。

　　(二)兼顾共性与个性，实施文化整合策略

　　文化整合是指文化特质与文化模式之间的自成一格，强调不同价值观念、生活方式之间的协调，不仅包含“一体化”也包含“多样化”。在文化整合的进程中，不同地域文化形式在相互冲突和竞争中实现文化的交流、互补与融合，其基础不是“归属”，也不是文化的占有或被占有，而是团队成员一种自我意识的觉醒。通过文化整合，解决组织文化中的文化冲突和文化建设的滞后性与盲目性的问题，使项目团队的组织文化得到良性发展。

　　国际工程承包项目团队作为母国企业的外派机构，既要体现企业的行业性质和经营形态，又要注重团队自身个性化设计和塑造，要在共性中突出个性，即在产品的文化个性、员工精神面貌个性、环境形象个性等方面找到自己的文化精神所在。同时，文化整合过程中，既要强调员工对团队文化主张和价值观的共识，统一团队经营理念和目标，鼓励各尽其职，共创事业，又要充分尊重员工的个性，提供适合其个性的工作岗位，使其充分发挥聪明才智。

　　项目组充分分析了中老文化差异及其对项目经营的影响，组织中方员工学习当地文化，在此基础上采取了一系列的文化整合措施，消除了文化差异给项目带来的不利影响。首先，整合价值观念，在项目建设过程中通过动员、宣传，将不同的看法规范成一种新的与项目发展统一的价值观，形成协同合作的团队精神;二是整合制度文化，即通过吸收东道国风俗习惯、法律制度中的有利因素，规避冲突之处，修正完善项目管理的规章制度，加强团队管理;三是整合物质文化，通过采取物质层面的文化整合措施，强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。

　　(三)取长补短，推行人力资源本土化策略

　　中资承包商在自运用文化整合策略体现项目团队自身特色的同时，还积极吸纳世界闻名，吸收借鉴先进的经营理念与管理方法，并加以创新，整合梳理出具有团队特色的、既具有时代气息，又能保持其核心价值观的团队文化。由于国际工程承包项目团队内人员来自不同文化背景，每种文化都有独特的思维方式，利用文化差异可以成为引发组织创新的重要资源，激发解决问题的新思路和新发展，提高项目团队灵活应变的能力。因此，在进行文化整合时，管理者对不同文化的特质进行比较，吸取各种文化中的精华，去粗取精，实现异质文化的兼容和融合，形成共同的价值观和目标愿景。

　　人力资源本土化并不是指工程承包企业要完全聘用当地人员，企业的高管和技术人员仍可从母国派遣，但承包商要大胆地、较多地聘用当地人员。当地员工熟悉所在国国情、法律、文化传统及行为和思维方式，并能顺畅地与当地政府部门等进行沟通。从而显著增强东道国的信任感，保证项目管理人员的相对稳定，最大限度地消除文化隔阂，增强项目组与东道国政府打交道的能力。

　　(四)开展跨文化训练

　　Black、Mendenhall和Oddou指出：跨文化训练对于旅居者的成功非常关键。Eschbach的研究表明：对于外派员工进行跨文化训练可降低文化休克的程度，缩短适应新文化的时间，可在短时间内熟练掌握工作。Kealey和Protheroe提出对旅居者提供四种跨文化训练：提供当地居住条件的实践信息;学习当地政治、经济、文化知识;获取当地文化意识信息;结合认知和行为技术进行实践学习活动。

　　跨文化训练主要是培养项目管理人员的跨文化理解能力和文化适应能力。在该项目开展的同时，承包商对于项目组内所有员工开展跨文化培训，主要内容包括：东道国文化及母公司文化的认识和了解;文化敏感性训练;语言培训;跨文化沟通及冲突处理、地区情境文化模拟等。

　　四、结论

　　由于中资承包商及时意识到文化冲突对于项目开展的影响，并采用适当的策略应对跨文化冲突的不利影响，该项目历时两年，与2003年3月顺利完工。国际工程项目管理中的文化冲突主要表现在项目内部冲突和外部冲突两方面，其产生的主要原因有沟通方式、语言障碍、风俗习惯和文化定型观念，根本原因是文化差异。国际工程项目组应坚持文化宽容原则，利用文化差异，兼顾共性与个性，进行文化整合，取长补短，实现人力资源本土化，并积极开展跨文化

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