接受的计划将用于业主跟踪承包商进度和工期延长判断的基础

　　开工后2周内承包商须提交初始计划(前三个月的计划)，4周内须提交总进度计划。业主在收到计划10天内应该批准或者给出意见。

　　当承包商没有按时提交计划时，业主可以采取相应的处罚措施，如暂扣部分合同款等，如果承包商不能提交总进度计划或者更新计划，业主可以终止合同。

　　总进度计划须采用关键路径法编制，采用的软件必须预先经过业主同意，并且是商业化的软件，能实现合同对于计划的要求。

　　计划的作业要包括采购、设计、施工、公共假期等内容，要考虑常规的天气状况的影响。

　　计划中的作业工期最长一般不超过28天。

　　随同计划承包商应该提交一份详细描述永久工程和临时设施工程的实施方案，作为对计划的辅助文件。

　　计划中须加载主要资源。随同计划，承包商须提交现金流量曲线。

　　总进度计划须每月更新并提交给业主，如果承包商进度与计划严重不符合时，当工程师要求时，承包商须提交修订的总进度计划。

　　按照合同中的要求，承包商主要提交的计划可以分为三类，分别为基准计划(Ba seline Programme)、更新计划(Upd ated Programme)和修订计划(Revised Programme)，它们分别指最初提交给业主并得到批准的总进度计划，按月更新(或者按照合同要求的其它周期)的总进度计划和当实际进度与原计划不符合时，承包商应业主要求提交的修改后的计划。这三个计划对于合同索赔都有重要的作用。另外，对于合同索赔比较重要的与进度相关的文件还有日报、周报、月报、进度会会议纪要、进度分析报告等。

　　现在的工期索赔中，工期分析一般都是要基于关键路径法，并且已经形成了一些专业的方法，比较常用的包括有实际与计划工期对比法(A s planned vs. A s built)，计划影响分析法(A s planned impacted)，影响事件剔除分析(A s built but for或者 Collapsed a s built)，时间影响分析(Time impact Analysis)，窗口分析(Windows analysis)和同期分析()等。如多哈高层办公楼项目在2007年1月份提交的总索赔所采用的工期延误分析方法是基于实际与计划工期对比法的窗口分析。在上面提到的这些方法中，目前提倡使用的是计划影响分析(TIA)。关于工期延误分析的详细内容可以参考Keith Pickavance所著的《Delay and Disruption in Construction Contracts》以及美国造价工程促进协会(AACE)所出的《Forensic Schedule Analysis》。

　　5. 海外工程项目计划管理现状

　　在海外工程管理中，计划管理是常被提及的一个话题。现在的普遍观点似乎认为海外项目中的计划管理比国内工程更先进，可能的原因有二：

　　1. 海外工程中项目计划一般严格按照关键路径法编制，项目作业分解的十分详细，会加载资源与费用，计划会定期更新。

　　2. 海外工程中的项目一般都会采用功能强大的计划软件，如P3来编制，能够完整的实现现代的计划理论，而国内的建筑工程中多数都是使用低端软件。

　　如果仅从工具和方法上来看，确实海外项目中的计划管理现状要优于国内，不过使用任何方法和工具的最终目的都是为了取得效果，如果从这个层面上来看，则海外项目中的计划管理也是存在很多问题，某种程度上来说，比国内项目中的问题更加严重。

　　问题的根源正来自于海外项目合同对于计划的严格要求，这一要求导致对于计划编制人员的要求很高，因此海外项目中的计划编制人员通常都是专业的计划工程师，对于中国的从事海外工程承包企业情况更是如此。这些专业的计划工程师往往技术专业知识有限，而且缺乏现场实施经验，而其他人又缺乏计划编制的专业知识，这样导致由这些计划工程师编制的计划，通常很难符合实际情况，对于项目实施不具有实际的指导意义，结果造成大量的海外项目中，计划人员编制的计划仅作为承包商和业主之间扯皮的一个工具，而很少用于项目管理，好一点的情况，现场经理、技术负责人会编制另外的计划用于项目实施，比较差的情况就是实际现场的施工没有真正的指导计划。

　　以上这种情况是目前海外工程项目计划管理中遇到的最主要的问题。对于这一问题，作者考虑的一些解决方法如下：

　　1. 导致现在海外工程项目计划管理的这种问题，首先的

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