王杨帆：为区分项目集与项目、大型项目、项目群这些常用概念的区别和联系，首先要看项目集的定义。PMI将项目集定义为以协调方式管理相互关联的项目，子项目和项目集活动，以获取分别管理它们不可获得的收益。

　　首先是项目，由于项目可能只是项目集的一个组件，所以项目与项目集有非常明显的区别。

　　再看大型项目，大型项目对于这个“大”，其实没有一个明确的定义，大是指范围大，重要性高，还是预算高。如果一个项目仅仅是范围大，或者非常重要，或者预算非常高，这并不意味着一定存在去协调管理多个组件的情形。因此，大型项目可能只是某一个维度比较突出的项目而已，并不能被视为项目集。

　　最后是项目群，我的理解是项目数量多，多个项目同时进行。但多个项目和项目集之间也没有必然联系。当有多个项目时，可能这些项目有相同的客户，处于相同的地区，或是使用了同样的资源。但这些都不意味着这些项目有被视为项目集被一起协调管理以产生最大化收益的必要性。

　　以上是我理解的几个常用概念之间的区别。当区分出这些常用概念之间的区别后，需要调用相应的方法论进行管理。

　　五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

　　王杨帆：在PMI的知识体系中，项目集是介于项目和项目组合之间的。项目产生独特的产品或服务，项目组合根据组织战略去选择应该做哪些项目集或者项目，并排列优先级和配备资源。项目集在两者中间，它的核心管理理念是怎样去实现最大化的收益，关注点在收益的实现，要不断地看项目集是否和组织战略一致。为此，需要以更加积极和主动的态度去管理项目集变更。

　　相较于项目管理，项目集经理需要更多地考虑：第一，能否实现收益，收益是否与战略一致;第二，以更加积极和主动的态度去管理变更;第三，收益怎样过渡给运营部门，怎样产生可持续的收益。

　　六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与项目集管理PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

　　王杨帆：我分别从战略一致、收益交付和治理建设三个方面来回答这个问题。

　　先说战略一致，在PgMP的学习过程中，我对于组织的愿景使命，组织战略和项目集收益之间的关系，有了更清晰的认识。项目集会通过项目商业论证和项目集章程来实现与组织战略的对齐。在工作实践中，公司将组织战略划分为不同的组织战略驱动要素，公司依据项目集或项目对组织战略要素的贡献来选择和排序项目集或项目，并通过项目集或者项目的商业论证来与这些驱动因素相匹配。

　　第二点是收益，项目集重点在于实现收益，而组织只有做出相应变革，才能够使项目集所产生的成果最终被转化成组织所需要的收益。此外，项目集收益的过渡和维持也很关键。在工作实践中，公司的做法和PgMP的理念也很吻合，比如在项目或项目集完成后，会跟踪项目或项目集所产生的收益，并通过量化的数据或者财务指标反映出来。

　　最后是治理建设，因为项目集的范围、复杂程度和不确定性通常比项目高，所以在管理一个项目集的时候，不可能仅凭借项目集经理自己一己之力来完成整个项目集的管理和治理工作，这可能也是为什么治理建设是项目集管理的一个绩效域。通过治理建设可以将整个的项目集治理以分层分级的方式来运作。我所在的公司也采用了分层次的治理结构。在公司层面，设有公司战略指导委员会;在项目集或项目层面，有针对该项目集或项目的指导委员会;项目集经理/项目经理则根据权责划分开展管理工作。

　　七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景

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