项目工程目标成本管理办法

　　1.目的：

　　以 “工程成本与产品定位合理匹配”为宗旨，通过工程目标成本的合理制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力。

　　2.范围：

　　工程目标成本的管理范围包括：前期建安工程费、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等四大类(具体包含内容详见《项目工程目标成本科目分类表》)。土地成本、财务费用、管理费用、营销费用、税金等不包含在内。

　　3.职责：

　　3.1 成本管理部负责本实施方案的制订、修改、检查与落实。

　　3.2房产集团下属各项目公司负责贯彻实施。

　　4.执行与控制

　　4.1项目工程目标成本的含义

　　4.1.1项目工程目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。

　　4.1.2项目工程目标成本文件分为四个部分：《项目工程及材料设备发包总体计划》、《项目工程目标成本测算表》(包括执行阶段的调整稿)、《项目工程目标成本控制责任书》、《项目成本季度评估表》。

　　4.1.3《项目工程及材料设备发包总体计划》反映项目公司对本项目工程的标段划分、发包范围、发包时间等的统筹安排。

　　4.1.4《项目工程目标成本控制责任书》是目标成本确定后，项目公司与房产集团总部签订的关于承诺在项目开发过程中严格按照已定目标，控制项目工程成本及按公司统一的考核标准进行考核的书面文件。

　　4.1.5《项目工程目标成本测算表》是反映项目工程总目标成本和分项目标成本金额的文件。项目工程总目标成本是项目工程成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本指各专业工程造价指标，是各分项成本的参考控制线。

　　4.1.6《项目成本季度评估表》是在项目进行过程中按季度反映成本的动态变化，分析原因，提出成本控制方法的书面文件。

　　4.2项目工程目标成本管理原则

　　4.2.1市场导向原则：项目工程目标成本的确定以项目所在地市场为导向，体现市场的合理先进水平，并且确保目标利润的实现。

　　4.2.2操作性原则：项目工程目标成本的科目设置应符合公司统一要求和项目管理需要，本项目特点形成，各科目对应的目标成本指标应范围明确，数据来源有充分依据，目标总成本及各分项成本均应为经过努力可实现的目标。

　　4.2.3前控制原则：项目工程目标成本管理应贯彻于项目工程建设的各阶段，成本管理应强调事前控制为主，事中、事后控制为辅，尽可能在项目工程发包前(规划设计阶段)发现问题，减少无效成本。

　　4.2.4动态控制原则：项目工程已发生成本必须及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目工程总成本在目标控制范围内。

　　4.3目标成本科目的设置：详见附件《项目工程目标成本科目分类表》(附件1)

　　4.4项目工程目标成本文件的制订及时间要求

　　4.4.1.《项目工程及材料设备发包总体计划》(附件2)的编制

　　4.4.1.1《项目工程及材料设备发包总体计划》的编制要求：

　　①总承包发包标段划分;

　　②拟分包项目安排及各分包工程承包范围，分包工程与总包工程在时间上及工艺上的相互衔接关系;

　　③甲供材料设备的采购思路、品质要求、采购时间。

　　4.4.1.2《项目工程及材料设备发包总体计划》的编制时间及流程

　　①项目扩初设计完成后20天内，项目公司根据本项目特点编制《项目工程及材料设备发包总体计划》报房产集团总部。

　　②房产集团总部成本管理部会同技术中心、材料设备部对《项目工程及材料设备发包总体计划》进行审核，在收到上报的《项目工程及材料设备发包总体计划》后40日内提出修改意见。

　　③项目公司根据房产集团总部相关部门提出的修改意见对《项目工程及材料设备发包总体计划》进行调整，对未采纳的意见予以说明，并在20日内将调整后的《项目工程及材料设备发包总体计划》及相关说明上报房产集团总部。

　　④房产集团总裁最终审定《项目工程及材料设备发包总体计划》。通过编制《项目工程及材料设备发包总体计划》理清项目工程建设思路，提高项目招标流程的计划性，明确成本划分，为目标成本的制订做准备。

　　4.4.2《项目工程目标成本测算表》的编制

　　4.4.

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