论文摘要：随着我国用信息化带动工业化战略举措提出，很多企业实施了以ERP项目为主要内容的信息化建设。自20世纪90年代以来，国内外上市公司频频爆发财务舞弊丑闻，监管部门和理论界归结问题主要根源之一就是内部控制缺失，许多国家纷纷通过立法，强制要求上市公司披露内部控制信息。有些企业在实施ERP过程中又进行了内部控制体系建设，为此内部控制体系的相关要求是否完整的嵌入ERP系统, 实施ERP项目的风险是否被充分的识别与防范，都是需要解决的现实问题｡

　　引言

　　ERP与内部控制体系都是企业的管理工具，有着提高企业经营管理水平的共同目标，都需要梳理业务流程、强调信息与沟通、风险评估、持续评价与改进。二者之间的相互关联关系，使得在实施两个项目过程中要充分考虑相互融合性，防止出现两层皮现象。两个项目实施过程中在部分阶段可能存在一定的重合，但是由于两个项目的工作要求不同、实施复杂程度不同、项目工作周期不同，两个项目在建设周期内工作节奏不会完全一致，两个项目只能通过共同关键控制点的融合来实现有机结合。两个项目的结合可以从以下三方面考虑：

　　一、工作团队人员可以交叉任职，预备知识培训、启动大会等项目准备工作可以同时进行

　　两个项目都是“一把手工程”，从组织机构建方面，可以成立一个共用领导小组，组长由一把手担任，运用“一把手”的魄力、果断和权威来推动实施。选派一个项目经验丰富的人担任共用的项目经理，有助两个项目的协调和沟通。各项目组可分别设立管理办公室、流程改进组、业务工作组等。工作组部分成员可以交叉任职，建立相应联系机制。

　　充分的培训是ERP项目实施与内控体系建设有机结合的重要因素。各种培训工作是贯穿于ERP项目实施始终的，要分阶段、分内容、分人员、分管理层次，并结合不同的内控要求进行ERP理论和内控知识培训，强化其专业能力和内控管理意识。对企业领导层要侧重于ERP管理理念和内部控制管理思想的培训，使得他们能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能，认识到ERP项目本质上是一个管理项目，是辅助管理者实现内部控制目标的必要工具和手段，充分理解ERP系统建设、内部控制和企业发展的关系，为实现ERP项目成功实施与内控体系建设有机结合提供有力支持。实施ERP和内控体系建设都需要大量业务骨干和员工的积极参与。对员工进行ERP业务培训时，必须结合不相容职责分离、授权体系、全面预算、成本控制等实现内部控制的方法以及在ERP系统中的应用方面内容。

　　企业可以召开一次包含两个项目内容的启动动员大会。会议由两个项目组的管理办公室共同组织，统筹安排好会序、参加人员范围、领导动员讲话稿、信息发布等工作细节，这样既可以减少会议次数，又可以使与会人员理解二者关系，便于在工作中相互配合。

　　二、需要内控项目组成员参与的ERP项目工作

　　(一)蓝图设计。

　　(1)需求评估、上线范围确定及项目可行性分析。

　　内控项目组成员参与ERP项目的需求调研、需求的整理与编写、需求的分析、上线范围的确定以及项目可行性分析，既可以方便内控建设人员鉴别用户需求能否满足内控要求，又可以及时督促将企业既定的内部控制方案和特定内控需求融入ERP系统，追加必要的内控体系建设新需求，或者剔除不符合内控要求的需求。

　　(2)系统选型及供应商选择。

　　内控项目组成员参与该阶段工作，重点做好ERP项目该阶段的风险评估。系统选型和供应商选择过程中存在问题是造成ERP失败的常见因素之一，在此阶段企业往往片面考虑降低成本，缺乏对供应商实力、硬件配置与企业规模、个性化需求的匹配性总体评估，而供应商为实现销售，往往有意夸大案例经验和技术能力，压低价格。项目外包又是商业贿赂、贪污舞弊的多发环节，内控项目组参与该阶段工作有助于推动项目招标工作的公开、透明，在一定程度上防范舞弊风险。

　　(3)项目计划设计。

　　内控项目组成员参与项目计划设计，一方面根据ERP项目实施的模块范围、工作进度安排，调整细化内控项目实施方案;另一方面，与ERP项目组及咨询顾问结合企业的实际状况共同对实施系统的风险进行评估，制定有效的风险防范方案。

　　(4)业务流程的梳理、优化。

　　内控项目组成员参与ERP项目组的流程梳理和优化工作，对业务流程重组的审核、确认，基于系统标准基础上建立符合内控要求的新流程。内控项

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