采购管理、设备租赁系统。采用供应商报价系统，为供应商建立注册界面，收集供应商注册资金、银行帐号、资质证书等资料并定期整理。各供应商在锁定材料、设备质量的前提下，在限定期限内报价，每个品种的最低报价即为该品种的中标价，中标顺位按价格由低到高排列，价格相同时按投标时间先后顺序决定。竞标全过程由网络程序控制，摒弃各种人为因素，节约采购、租赁成本，形成物资采购、设备租赁价格动态数据库。

　　工程预算系统。利用计算机进行工程量计算，依据工程造价软件编制预结算书及投标过程中的清单报价。通过造价软件的分析，详尽列出工程实体所需人、材、机的数量和资金运用情况，并根据企业的自身情况和建筑市场的需要，编制企业定额，为公司的投标报价工作奠定基础。

　　(3)建立综合项目管理网络系统。为适应国际市场的需求，公司将原有一级信息平台，调整为三级信息平台，即集团、公司、各项目部，把管理的重心下移到工程项目，逐步实现工程项目信息化管理目标。确立和完善了综合项目管理系统、项目数据库、项目管理工作流程、项目管理系统的信息流程;建立和完善各种定额库及WBS库，最终建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统。主要包括计划进度控制、估算与费用控制、采购管理与材料控制、质量控制、费用与进度综合监测、采购管理、施工管理、合同管理、项目财务管理、项目电子文档管理、项目管理信息协同平台等十一个子系统。采用多种链路，提高项目部在公司、业主、监理、施工现场和物资供应商的远程通信能力。为项目部提供电子邮件、FTP、数据库、互联网、文件共享及外部设备共享、特殊应用等服务，使参与项目的各方都能够迅速方便地交换和共享信息。网络系统的建立为异地办公打下良好的基础，使不同地域的项目部协同实施工程项目更为有效。

　　3.建立完善的工程项目成本控制体系。

　　(1)建立物资采购和设备租赁招标制。为使物资采购公开、公正、透明，公司市场开发部、保障部、项目部及其物资部门负责人，广泛收集物资的质量、价格信息，掌握主要物资的信息变化规律，为阳光采购提供第一手资料。在物资采购中，对具备招标条件的主要原材料和大宗物资采购，按照利用采购管理系统相同的产品比质量，相同的质量比价格，相同的价格比服务，相同的服务比付款，相同的付款比信誉的“五比”原则组织招标采购，杜绝了暗箱操作、吃回扣等不良现象。设备租赁采取相似办法，有效地降低了租赁成本。

　　(2)建立项目“两评一审”制。公司项目评估领导小组根据项目的标底和项目部人员设置情况，按年人均七万元的管理费核算到项目部，与项目经理面对面地对项目进行初期评估。在明确上缴公司利润的基础上，项目经理及其班子成员，按照工程投资一定比例交纳风险抵押金。同时，项目经理与公司经理签订以质量、安全、工期、效益“四控制”为主要内容的《项目管理目标责任书》，明确公司、项目部、项目经理对工程的责任和权力。初期评估，对工程价款结算收入、工程成本、税金、利润等指标进行了测算，以指导项目部的成本管理和成本核算，为各项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，制订计划目标，加强对施工过程的成本控制打下了基础。

　　由于施工中的可变因素多，为更准确地测算到务实的经济指标，工程开工运转一段时间后，项目评估领导小组依据工程项目在管理运行中，施工内容的变化、人员的增减、市场的影响等因素，进行中期再评估，进一步完善《项目管理目标责任书》，使不确定因素造成的变数，得到进一步的确认。

　　工程项目的最后效果如何，要由项目审计来确定。在项目解体时，项目经理必须向公司提交项目解体报告，公司对其经济效益进行综合评审和结算审计，以达到项目效益成果的最终确认。

　　(3)建立项目财务与资金统一管理制度。公司通过集中委派的财会人员，统一安排资金使用，各项目部之间急需使用资金可从中调剂。公司严格规定：项目五万元以下的对外拨款，必须由项目经理与质量、安全、物资等业务人员会签后，经财会人员核对无误方可拨付，相关财务报表存财务部门，同时

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