(2)这种模式管理力量相对固定,能积累一整套管理经验,并不断改进和发展,使经验、程序、人员等有继承和积累,形成专业化的管理队伍,同时可大大减少业主的管理人员,有利于项目建成后的人员安置。

　　(3)通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件,运用自身的技术优势,对整个项目进行全面的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。

　　2.6 Partnering模式

　　Partnering模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益,在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限,在充分考虑参与各方的利益的基础上,通过确定共同的项目目标,建立工作小组,及时地沟通以避免正义和诉讼的发生。培育相互合作的良好工作关系,共同解决项目中的问题,共同分担风险和成本。

　　目前我国理论界对于Partnering模式的研究还很少,已有的研究成果对于Partnering模式的研究深度还不够,对Partnering模式的理解还或多或少的存在偏差。

　　Partnering模式的特点之一就是建立了项目的共同目标,它使得项目参与各方以项目整体利益为目标,弱化了项目参与各方的利益冲突。由于目标决定了组织,因此Partnering模式的组织既要遵循组织论的原则,又要有它的特色。

　　一般说来,一个工程项目的建设阶段包括决策阶段、建设实施阶段、保修期以及使用维护阶段。在现在的工程建设实践中,Partnering模式一般都集中在项目的建设阶段。而业主的需求是推动建筑业发展的原动力。近年来,业主越来越倾向于项目管理单位为其提供全方位、全过程的服务,以减少业主方的负担。因此,今后Partnering的组织模式也将会贯穿项目建设的全过程,向前向后分别延伸至项目的决策阶段和项目的使用维护阶段。

　　国外建筑业界的不同公司与机构向业主推荐的方法,往往只是他们最擅长或对他们最有利的方法,在实际应用中,各种模式的划分也并不总是十分明确,往往是根据项目的实际情况综合不同的方法,从而产生出各种各样的“变体”。

　　3国内工程管理现状分析和对策研究

　　3.1 论文联盟WWW.LWLM.COM整理国内工程管理现状

　　我国建设工程项目管理在发展过程中已取得一些成绩,但由于体制不完善,管理不规范等原因,也出现了一些质量事故、工期拖延、费用超支等问题,对国家造成了一定的损失,对社会造成一些不良影响,这说明在工程项目管理上,我国与国外发达国家之间尚存在差距,尚有不少急需解决的问题[3]。

　　长期以来,国内传统的工程项目管理大多是业主通过组建一个临时性部门(如基建办公室)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理,对于业主工程管理经验较为丰富,或者技术简单、工程量较小的项目,这种模式发挥了良好的作用。近年来,随着我国经济的快速发展,能源、交通、化工等大型工程项目增多,建设标准、现代化水平高,对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高,而项目管理对提高建设质量、加快建设进度、提高投资效益的作用也日渐彰显。传统的管理模式由于专业化程度低、经验无法积累和借鉴等弊病,已很难再适应现代项目管理的要求。要建立和完善国家相关政策、法规制度,提高项目管理人员的素质,加强人力资源储备,积极与国际惯例接轨,加快管理项目的信息化和网络化。

　　同时部门思想观念落后,国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因,仍然沿袭计划经济体制下的做法,项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施,直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利,对较为先进的工程项目管理模式不予执行。

　　工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。《建筑法》第三十条明确规定:“国家推行建筑工程监理制度”,监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实行监督。”但在实际操作中。已逐渐发展成“施工监理”,其职能只局限于施工过程监督,缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能,这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。

　　3.2 对策研究

　　1)大力推广PMC模式

　　PMC管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式,选用该种模式管理项目时,业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承

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