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关闭窗口 一、围绕项目管理。
实行矩阵式的企业组织结构体制。公司改变过去一贯的公司——工程处——施工队一项目栋号队的“四管三核算”传统建制，实行公司—经理部和分公司“两管两核算” 的新型体制，从而实现了公司对项目的直接管理，形成了公司经营决策层、项目管理层、劳条作业层和“市场”服务层相互促进、相与制约的四板块式的组织结构。即：公司机关、项目经理部、劳务作业层和“市场”服务层相互促进，相互制约的四板块式的组织结构。即：公司机关、项目经理部、劳务专业分公司、租赁分公司。
这种结构的特点是职能清晰、责权明确、层次简捷、互依互促。
公司机关作为企业双文明建设的领导机构和效益中心，主要行使其法人经营管理权，即：对外经营的决策；项目管理及其它层次人员系列制度的确立；所属单位授权管理目标的制定、监督和调控；生产要素的配置和利润的校算；对与企业相关的政府和社会职能的行使。
项目经理部作为项目生产经营过程的管理层，依据施工承包合同和企业经济责任制，在项目经理责权利统一和生产要素优化配置、动态管理的前提下，对项目承担全面的管理责任。
劳务、专业分公司作为向项目经理部分包的作业层，其共同的职能是按分包合同，确保项目总目标的实现。所不同的是劳务分公司只负责劳务输出和人工费、管理费核算，而专业施工分公司负责专业分项承包和工程成本核算。
以周转材料、设备租赁核算为内容的分公司作为项目的市场服务层，其职能就是为项目正常施工所需的物化劳动要素提供有偿服务。
项目管理层、作业层、市场服务层之间是以总包与分包合同为纽带的分工协作与核算关系。它们的共同点就是通过施工项目力争各自最佳的经济效益。
二、建立和强化内部模拟市场运行机制。
工程处、施工队解体后，新成立的项目经理部如何做到项目施工所需的生产要素能及时优化配置，不需要时能迅速转化？我们首先建立了劳动力、材料、设备、资金和生活服务五大市场，将所有的周转材料、设备集中起来，成立专业租赁分公司对内外经营。项目所需的主要原材料由公司采供。各项目经理部、分公司全部在内部银行设立帐号，存贷计息、专款专用。项目管理人员由各业务系统输出，特殊工种和其他劳务人员通过市场调节，与劳务分公司签订用工合同。其次，制定统一的内部价格和合同文本，按管理办法规范市场行为，使项目经理部与市场之间形成良性运作。第三，实行经济纠纷调解、仲裁制度。各单位间的合同争议经协商不成的，由公司仲裁机构裁决。对违反公司管理制度或其它违约行为按有关规定予以处罚。
三、以人为本，按服务和监督双重职能，推行业务系统化管理。
在全公司范围内，按项目管理弹性组织形式的特点，将所有业务人员收归公司统一管理，重新考核上岗，优化组合。公司以机关职能部门为依托，设置了计划统计、概预算、材料、财务、技术等10个业务系统，成立管理委员会。业务人员依据“聘干合同书”、“聘用合同书”等4个合同书双向选择，并实行“三员三双制”，即：由系统输送到项目和分公司的业务人员，同时履行服务员、监督员、信息员职能，系统和用人单位实行双负责、双考核、双挂钩。
四、按责权利效统一原则，坚持全方位、多层次、多形式的经济承包责任制。
一是项目经理部、分公司实行集体风险抵押承包，“包实基数，确保上交、超额奖励、亏损受罚”。经理部实行“项目总承包合同书”和“年度经济承包责任状。分公司按两年考核期实行经济承包责任制和”年度经济承包责任状“。项目和分公司经理、书记作为承包代表人、重奖重罚。所有管理人员按效益目标值事先交纳风险抵押金
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