3.3 开发目标:绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发,以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工结果况没有达到公司、管理者的期望时,就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足,并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施,辅导员工的绩效改进。通过不断地考核、改进、再考核,再改进的循环,使员工的潜能不断得以开发、绩效不断提升。

 　　4 灵活设定绩效考核周期

　　事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。鉴于国有建筑企业规模大,管理工作复杂,各种专业技术人员种类多,异地管理等特点,考核周期既不能太长,否则考核效果降低,也不能太短,否则考核工作时间紧任务大,影响考核质量。而且要针对不同的岗位,不同的层次来确定周期,对于体现本职工作任务完成结果的任务绩效指标,比如产量、施工进度、成本等,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,如安全生产状况、员工士气、企业形象等,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

　　5 做好绩效考核结果的反馈工作并正确处理员工申述

　　评价仅仅是一种手段,绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系,反馈评价信息,通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩,最终使得企业的员工意识到自身的长处与缺点,并清楚如何提高自己技能和素质,促进员工的发展,这样考核的目的就达到了。而绩效反馈在这个过程中,起到了极为重要的作用。在绩效反馈过程中要做好通报员工当期绩效考核结果、分析员工绩效差距与确定改进措施、沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标、确定与任务与目标相匹配的资源配置等重要工作。如员工对绩效考核结果有异议,要建立有效的员工申述处理程序。

　　本着对员工、对企业负责的态度,国有建筑企业应当建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件,应整理相关的工作绩效考核书面材料,对裁员或辞退的原因做出解释,并妥善处理相关事宜。被考核人如对考核结果有异议,可以采取书面形式,一般员工向人力资源部申诉,中层管理人员向组织部申诉。人力资源部和组织部员工的申诉直接向分管部门的公司领导提出。公司总部考核领导小组是员工考核申诉的最终处理者。整个流程是:申述受理,申述调查、申述处理答复,其流程图(图2)如下所示:

　　作为绩效考核体系中的一部分,上诉五个方面是最为基本也是企业绩效管理公认的几大难题。相信只有在企业绩效管理的实践中不断地探索总结,一定能使国有建筑企业的考核效果得到质的提高,企业的核心竞争力必将大大争强,在国内外市场中的地位不断提高。

　　参考文献

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　　[5] 鲁百年.全面绩效管理.北京:北京大学出版社,2006:128-235

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