摘 要：文章分析在项目经营中企业应着重控制好的几个重要环节，主要包括工程分包、物资采购及使用管理、工程索赔等三个大的方面，同时对如何把握好这些环节作深入探讨。

　　施工企业生产经营管理的最终目的是获取利润。在传统的建筑施工组织形式下，中标项目主要以企业自身组织施工为主，通过加强成本分析、成本预策、成本控制、成本核算等一系列环节来最终实现利润。随着我国加入WTO后，建筑业与国际建筑市场的逐步接轨，我国建设行政主管部门也在通过政策逐步引导大型建筑施工企业扩大自身规模，向规模型、综合型、技术型、管理型发展。同时，一大批专业化的施工企业、劳务服务企业也应运而生，以适应国际、国内建筑市场的竞争需要。

　　在新的模式下，总包施工企业应该有所选择地承担一些在整个建筑中占主导地位的项目以及技术含量高、赢利空间大的项目，以科技获效益、以管理保效益，而其他项目则可分包给专业公司、劳务公司承担。在组织项目施工过程中，总包企业除了按照传统管理方法做好自已承担的施工工程的成本控制外，还要着重做好工程分包管理、物资采购及供应、索赔等几个环节的对内、对外工作，以求项目管理取得较好的效益。

　　一、工程分包

　　(一)分包方式的选择

　　分包方式的选择直接影响项目管理的繁简，影响项目管理的最终效益。根据目前常用的分包方式，可以将其概括为“管理费法”和“清单法”。

　　管理费法即是以中标的投标报价为基础，总包企业收取一定比例的管理费，对工程干预较少，工程项目进度、质量、安全、文明等实施主要依靠分包商完成。该方式的优点是：项目管理相对简单、管理人员少、经费低、合同管理较轻松。缺点是：对分包商要求高，如果选择的分包商不力，会造成项目管理十分被动。

　　清单法就是以中标的投标报价工程量清单为依据，根据分包项目的现场实际情况，重新分析各个单价，调整单价之间的不均衡情况，制定出一整套新的分包项目清单，工程项目进度、质量、安全等目标由总包单位制定、实施和控制，分包商依照分包合同对总包履行职责。这种方式对总包项目管理人员的业务能力要求较高，工作量相对较大，但有利于搞清楚工程现场各个单价的真实成本，使分包的目的性更明确，也有利于进一步降低工程成本。

　　就这两种方式而言，清单法更有利于项目管理和效益控制，是分包方式的首选。但如果非要选择管理费法的分包方式，也应该对分包项目的中标报价进行详细成本分析，最终综合确定一个合理的管理费收取比例，作为分包合同形成过程中的控制依据，以避免效益的流失。

　　(二)关注的重点

　　由于信息获取的限制或不均衡报价的需要，投标阶段的各个单价不可能完全符合实际情况，在总报价相对合理的情况下，会存在部分单价明显偏高、偏低的情况。

　　在分包时，单价较低、施工有难度的项目就成为问题的焦点，也是总包商要关注的重点。任何一家分包商肯定都不愿意单独承担单价较低的项目，此时最好根据分项工程的相关性，整体打包分包，以降低项目管理的风险，确保应有的效益。否则，一旦把此类项目单独进行分包，不但不利于项目管理，也势必要从收取的管理费中补偿一定费用后才能分包出去，即便自已承担施工也要蒙受一定的经济损失。另外，有一定施工难度的项目，除了专业性很强的项目外，也应在分包时统筹考虑、捆绑分包，切忌自行施工或单独分包。如果单价较低，则应在对相关单价重新进行平衡调整后，确定出合理的分包价格，否则此类项目很难分包出去。投标报价时根据不同类型的项目，总价项目会存在一些不平衡报价的策略，分包时总价项目的划分不能简单地按比例或按相关项目的方式划分，应根据施工现场实际合理分析、适当划分，避免把投标时的预期效益盲目地划分给分包商。

　　(三)分包合同的签订

　　在分包成为不可避免时，总承包施工企业应该有意识地培养一些在专业能力上能满足本企业需要，有资质、有实力、讲信用的专业施工队伍，作为本企业的长期战略合作伙伴，形成相对稳定的合作模式，降低分包成本和风险。分包价格确定应选择投标竞价及单独议标相结合的方式进行，确保能以合理的低价进行分包，保障项目经营的最终收益。

　　分包合同的拟订要严格按照建筑工程施工合同的内容进行，各要素内容齐全、明确。分包合同的内容要以主合同内容为基础，并根据具体项目实施中的实际情况， 结合本企业对合同管理的相关要求拟订，尽可能不与主合同内容相矛盾，规避主、分包合同内容不一致而造成的合同风险。分包合同中必须明确分包合同的履约保证金、质量保证金等相关约束条件，规避因

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