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**烟草项目至今已经历了需求调研、设计编码、测试、试点阶段，目前处于全省推广阶段，预计11月份项目总体验收。总体上看，虽项目未到最终验收，但在所有参与**烟草项目各项目组成员共同努力、相互协作下，我们的项目前期的工作可评价为成功的。奠定了比较扎实的客户关系、组建了一支稳定进取的实施团队、构建起各团队间利于项目管理的协作机制，并且取得了阶段性胜利。可以预见后期我们的项目是能从总体上、各环节上趋于稳定推进的。阶段性成绩都离不开公司领导、各级职能部门领导的指导和协调，离不开**项目各项目组成员的个人努力和团队协作。任何事情的发展必然遵循承前和启后的规律，项目也如此，作为**项目负责人我很愿意与各位领导、各位同仁分享我的项目执行经历，我相信知识的价值在于共享，更重要在于创新。通过大家经验相互交流，进而形成结合实践的理论，提高**组织机构处理能力，对发展学习型组织都有重要意义。 项目经理个人素养方面： 心得一：项目经理是项目的核心，是执行项目整个生命周期的主轴。项目经理所有工作都要贯穿整个项目周期，始终要把握好三个要素：进度、成本和质量。项目总体不能延期，就要求各阶段工作进度按计划进行，并稳定扎实，不给后阶段工作预留风险和隐患，一旦风险累积到下个阶段，很可能延期甚至返工。必须协调好这三个要素。 心得二：项目经理的工作不能事事过问，要把握主要工作，应该是组织、协调、控制、沟通、计划这几方面工作；制定工作目标和工作计划，把任务分给相应的项目组成员完成，而在项目成员执行本职任务时要适当辅导和帮助他去完成，而不是采取高压和强制手段。 心得三：工作始终有激情、耐心、自我激励还要不断学习。项目管理工作是一项繁杂、全面的工作。任何环节处理不好很容易导致项目经理、项目成员士气地下、信心不足。项目经理要始终有激情，怀揣目标不放手，始终坚信项目能成功，始终要考虑如何将各环节更加优化处理。对待各项工作要始终有耐心，切勿焦躁、急功近利。要理性告诉自己当前的每项工作都是为后期积累，一定程度后项目必定会成功。要学会自我激励，项目经理是团队的核心，本身需要去激励项目成员，而项目执行过程中的酸甜苦辣同样也会影响项目经理本人，当无法获取来自其他人的热情鼓励时，必须学会自我激励，我个人的体会最好的办法是静下心来，忘掉你碰到的所有烦恼，将心境投入学习，在书中学会换一种心境、找到解答方法。作为项目经理，知识和能力要求要全面，因为每个人都有不同程度的限制，所以采取边学边用、用户总结的办法效果非常明显，这样你对知识吸收的效率和效果会非常明显。同样学会思考是非常有用的，思考着如何将你学到的方法去解决你碰到的问题，必定会茅塞顿开、心境开朗。另外，要适当发挥自己工作以外的兴趣，如音乐、书法、体育等等。身体锻炼过后也会健康你的心境。 心得四：自我定位要清晰，项目经理在客户单位同时代表公司和你个人。要考虑如何通过你个人管理项目来体现你背后的公司的企业文化、服务精神。同时也要投身于客户的环境，做到真正渗透，与客户站在一起，学会和客户一起思考、了解客户所处行业、学会用客户的语言等。帮助他建设好信息化系统，更不能让客户感觉到你始终与他们站在两个立场。自我定位的准备以及积极投身于客户环境，自然的对建立公司、个人与客户的关系有很大的帮助作用。 团队组建和管理 心得一：光有项目经理个人努力，冲锋陷阵。项目经理个人能力再强也最多只有你一个人的力量。执行好一个项目，重要在于把整个团队每个人的力量都调动起来，增强组织机构能力。项目经理，尤其是作为一个大型项目的负责人必须认识到这点，你应该充分思考如何才能优化配置你的项目团队，将每个成员的能力运用起来，潜力激发出来。首先是选人：组建团队必须要求项目经理会选人，项目经理要学会选用什么人，是服务于项目现状急需的人还是有潜力的人。这里我的心得：看经历、看技术实力、看品德。在项目关键时刻犯过可避免的人为性错误的人不选、性格行事过于独立缺乏团队协作精神和意愿的人不选、不思进取不愿学习的人不选。有同类项目经历和项目所需技术实力的人可选、品性忠实可塑性强的人可选。毕竟人是可以改造和教育的，优秀的人进入团队后不仅能发挥个人能力，同样还能与其他成员协作促进组织机构能力；而不是使得公司领导、项目经理很难容忍的人。 心得二：目标。项目经理从公司、项目角度考虑当前和今后具备什么样能力/技能的人在项目中发挥作用，如**项目前期需要有实施经验，马上就能投入工作的人，我就要求每个人都能有实施能力；随着系统试点和推广工作开始，需要有全面技术支持能力、协调和沟通能力的穿插到全省项目推广中，搞好客户关系，强化项目支持。这些人员能力基本技能可能一样，但有偏重点，这需要项目经理能提前考虑。并要注意提前着手培养、并将自己的意图在全项目组给予通报，表明想法，让大家都根据自我情况努力。
心得三：强化制度化管理。‘不依规矩，无以成方圆’，公司和项目都有规定，项目管理各方面都要建立规范制度，如需求管理、实施管理、沟通管理、实施规则等。项目要规范化运作，就必须有制度。**项目管理制度要依据ISO9001要求，依据**公司具体情况制定规则。服务于工作目标，确保团队成员对目标达成共识并努力实现目标的一般性制度。 心得四：多种管理方式：管理方式因人而异，团队管理好实际上是先要管理好每个成员。对不同成员管理方式因人而异，需结合自上而下的强制性管理和自下而上的民主性管理这两种方式。对于循规蹈矩的人采取强制性管理，对于经验丰富、有一定想法的人采取自下而上的管理方法。听取大家意见，形成共同约定，这样大家都会有所制约。 心得五：有限范围内充分授权。作为项目经理，尤其像**项目这种规模的大型项目，任何事情都要通过项目经理来思考和定夺，不但削弱了项目成员主观能动性，也加重了项目经理负担。项目经理要想办法让所有项目成员有自主思考性，碰到一个问题首先要自己先想到1至2种方法，然后和项目经理只要确定采取哪种方法即可。如何培养这种气氛，项目经理要做好鼓励项目成员作用，给与他信心。并在有限范围内充分授权，比如**项目在乐山试点，项目经理不可能常待乐山，他需要管理全局。此时，有关乐山现场技术支持、客户关系培养和维系得工作就交给某个项目成员来处理，项目经理只需要做好关键时刻问题处理、信息互报和后方推动。这样项目经理才不易失去其工作重心，又能把团队每个成员的潜力激发出来，对其个人有益，进而整个团队机构能力也得到很大提高。 沟通 心得一： 大型项目沟通是项目经理的主要工作之一，**项目天生就是由多个相互间构成交叉关系的矩阵式组织，每个项目组身兼多个项目，尤其对于**这个跨省性项目，项目组分布在前线和后方两地，这就要求他们之间沟通有效非常重要。这就对项目经理的水平沟通、垂直沟通的能力有较高要求和一定挑战，项目经理就像一个指挥者，需要与每个演奏人员都有交流，而总体上能奏出和谐的乐曲，这就需要项目经理沟通时尽可能求同存异、要有目标、放下个性，不固执甚至偏激。不要怕得罪人、更不要得罪人。这点很难，难在每个人都有个性和想法，项目经理也如此。但难能可贵，做好了沟通，项目就得到了支持了。 心得二：**项目前后方沟通，必然面临工作进度、问题处理、计划通报、项目管理平台（计划汇总、任务分配、过程文档记录、问题汇集及处理、查询功能）等形式沟通。对于这些**项目都有相应的制度和要求，前方项目成员有日报、周报。项目经理有周报、月度项目分析、项目例会。前方发现的系统问题的汇总、整理提交、处理、测试及发布都遵循一套流程，这些需要项目经理与各项目组全体通过，共同约定。 心得三：项目经理与公司领导、其他职能部门沟通非常重要，项目执行好，后方支援尤其来自于公司高层领导的支持是项目成功的保证因素。作为项目经理，重要工作是努力向公司领导争取资源，尤其在项目里程碑阶段能争取到公司领导参与到客户现场是有意义的，同时也要与各职能部门协调好，争取到人力和时间来完成任务。 心得四：与客户沟通，要把握好项目利益与客户关系两者，通情达理的客户容易沟通。通常我们的客户都比较难缠，在与这类客户沟通时要学会迂回和原则性，首先要理解客户的意思，他的心态是怎么想的，是我们的系统本身问题较多还是客户要求过于个性化，还是这就是他的个性，项目成员面临这些客户要因人而异，通常我们不能顶撞、直接表明原则态度。先洞察清楚，想清楚有哪些地方能与客户找到共同点，甚至可找机会与客户谈工作外的比如兴趣、看法、偏好等。总有共同点，待客户与你建立好感，开始熟悉后，在逐步引导他进入开始你们有争执的工作方面，这时你可以讲道理，用技术和行业知识同他沟通。并要适当给客户一定的阶梯下，比如可答应客户部分要求，但这是项目可允许的范围，比如需求修改的工作量和成本不能超过。这对于你控制好这类客户、甚至建立良好客户关系都有效。 心得五：化解冲突。项目经理要学会化解团队成员间冲突、听取每人的意见和建议，了解每个的职业目标并努力使其与团队目标达成一致。并非在个人目标和团队（公司）目标两方屈从一方。这是建立学习型组织的关键
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