项目管理中不能忽视一个特殊而重要的资源：人。
暂且不提人是什么，X/Y/Z已经说过了，也不提人的多样性与主观性，单单看一下人作为一种特殊的资源应该如何在项目中使用。 项目的角色有很多种，但做为资源来看待的一般都是指“干活”的人，而不是“管理”的人。因此，项目委员会与项目经理不能看作“资源”，而技术人员，实施人员应该被看作“资源”。资源就要考虑如何使用。例如，拿到一个钳子，使用者先了解一下它的用途，然后尝试的使用一下，发现确实在某些方面有用，某些方面效果很差（如当郎头使）。同样，对人力资源的管理也应同理可得。 1，项目中哪些任务需要由人力资源来完成，这些任务需要得到分析与量化，再将人力资源分析与量化，然后查看两者的匹配程度，加以分配。都说，术业有专攻，不同的人对不同的任务有着不同的能力，如果合理分配正确的任务给正确的人，那么这个任务一定会有速度，有质量，有效率的完成。正所谓3R->SQE （right task,right people,right time->Speed,Quality & Efficient） 在实务中，这个任务要合理的区分，不能随意列出其特点（编程中的属性）。因为任务也好，人也好，各自的特点无穷多，不可能都列出来。那么就要抓主要的方面去考虑。以任务为例，此任务是否会费很长时间，是否有时间规定，是否有技术背景要求，是否需要与其它不断的沟通，还是有其它的特定要求？然后再看一下人力资源中哪些资源具有相似的特点，如此人是否有技术背景，是否喜欢不拘一格，是否可以团队合作，沟通能力是否强等等。两者如可相配，万事可成。 2，合作性考量。有些工作需要团队完成，少则2人，多则数十人。在这种情况下，如何合理的安排人力资源也是很重要的。如果同性质的人放在一起，优点是沟通有效，缺点是群体导向会脱离原来的计划。如果不同性质的人放在一起，则会产生大量的沟通成本。因此，一旦选择哪些人完成哪些工作之后，就要再分析一下这些人的合作能力如何。合作能力包含沟通能力，主/被动性，地位经验，开放关闭等。高层不可能给项目一个非常相配的团队，那么一些不和谐的因素应该在此分析考量出来。日后加以控制与跟踪。例如“加强形的动作”，可以举办一起群体活动；“收集信息形的动作”，单个了解思想和重点关注；“减少损耗形的动作”，调解冲突，规范沟通文档格式等。 3，跟踪。经过以上步骤，项目经理可以放心的把人力分散到各个任务之中。但就此不代表项目经理就没有什么事了。根据每天的信息反馈，项目经理可以知道人力资源发挥的效果如何。如有的人力的效率高，有的则低。那么如何得出这种结论呢？分主观与客观分析。人力的效率可由人员自身提供，如每周让成员介绍一下自己这一周的工作效率，有哪些个人原因阻碍了工作。由项目经理加以调解。客观上可以从计划/实际的比例中得到，如一个任务安排3天的，结果成员花了5天完成。这就是客户的分析。如果把人看作机器，那么要十分爱惜这台机器。因为一句赞美要比一元钱更能使此机器高效工作。另外，成员之所以没有按时完成任务，也可能他确实发现了这个任务的重大问题，比如以前没有考虑这方面的风险，结果真正发生了。遇到这种情况，项目经理就要正确的安排大家来解决这种问题，并且给发现问题的成员加以奖励。 4，运筹。人力的工作与报酬不会成正比，与工作时间也不会成正比，而和相应的匹配（编程中要设置）成正比。匹配对了，一切都很顺。工作好的有好处，工作不好有坏处，工作暂停有解法，工作扩大有原因。总之，对人员的管理特别能看出这种因素的重要。 一个闪花出现在脑中，及时的写下来，见笑。
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