在项目管理中的，有着很多的“匹配”与“对比”。而且它们占项目管理中的很大比例，如果项目管理能够成功的应用这两项目技术，便可以使项目一帆风顺。解释一下，“匹配”表示设定一个标准和要求，然后找到一个符合此项目标准与要求的人与事。而“对比”表示一个实际值与原计划值之间的比值。两者意义上的不同在于“匹配”为众里选一，而“对比”每个与计划的比对。

项目管理中的“匹配”

* 选项目经理：项目的难易，大小和特殊要求决定着项目经理的标准。一个好的项目经理的绩效考核不是能让公司赚多少钱，而是能让项目圆满完成。因此，项目管理经理一定要符合某些条件。例如：领导能力，技术能力，计划能力，决策能力，运筹能力等。那么，在若干个备选人员中，符合这些标准最多的人，便是最佳项目经理。

* 成员的权责：在项目管理中，清晰的权责匹配会减少冲突，堵塞和浪费的现象。因为每个成员的工作内容不同，因此各自的责任也会不同。虽说权力与责任不一定成正比，但两者的过大的偏差会为项目实施埋下隐患。以项目经理为例，其责任为制定计划，分配资源，维护客户关系等。而他的权力为用人权，进度安排权，质量设定权等。

项目管理中的“对比”
* 项目的成败：按已知的项目指标来判断项目的成败。每个项目在计划阶段都应由项目经理和项目委员会一同设定项目的指标。项目指标是判断项目状态的唯一参考值。常用的项目指标有项目完成范围，项目产品质量，项目的进度（工期），客户满意度等。每间隔固定的时间，项目经理就要对比当前的项目是否符合这些指标。不同类型的项目会有不同的指标。

* 项目的进度：用已知的进度对比计划的进度。在实际的项目运作中，进度的比例可以有两种形式。一种是进度的数量之比，另一种是当天的进度比例与计划的进度比例之比。举个例子，原计划在今天可以完成15个功能点（WBS），而此项目一共是50个功能点，而实际呢，今天只完成了10个功能点。这第一种进度比。如果到今天为止，项目的范围扩大了，即有超过50个功能点，如60个功能点。那么前者的完成比例为15/50，而后者的完成比例为10/60。以此来反映项目的实际情况。与项目进度对比类似的还有项目的费用对比。项目的费用报表总要体现在今天应该花了多少费用，而实际花了多少费用。大体上与进度的报表无差别。

* 风险管理：项目的原风险概率与新风险概率的对比，加以跟踪。风险的管理就是降低“坏”风险的可能性。举个例子，在项目中发生了一件事“客户的项目经理离职了”，那么针对项目实施工作就有了如几可能性。1，客户的新项目经理对项目不够热情，使项目进度减慢。2，客户的新项目经理对项目够热情，但没有前期的培训，很难一下子清楚项目的运作，最终使项目进度减慢 3，新项目经理各项都没问题，因此对项目实施没有影响。每一种可能都有一个概率，如可能性1的概率为30%，可能性2的概率为30%，可能性3的概率为40%。那么，风险管理开始了，针对前两种“坏”的可能，如何降低它们的概率，从30%降到10%，比如我方提供前期资料或重新培训此新项目经理等等。风险中“坏”的可能的概率下降就是成功的风险管理。其间也用到了“对比”。

* 质量：用项目实际产品的质量按原设定的质量标准来对比，对质量判定。项目产品是有质量的。无论是服务，还是可看可摸的实物，都会涉及到质量好坏。质量标准同样也是在项目的计划阶段由项目经理，项目委员会和客户共同达成的。在实施中，按质量标准定期的质量检测，来比较项目产品质量是否符合要求。同类型的项目的质量标准一般是不变的，但项目产品所定的质量等级是不同的。如软件产品中的质量标准，首先分析质量的维度：软件的功能实现，UI，安全性，可维护性等若干方面，然后针对每个方面设定不同的质量等级。如就安全性而言，A级表示，一般人员无法获取程序复本和数据库密码，B级表示，客户电脑课一般人员无法获取程序复本和数据库密码，C级表示任何人不可获得复本与数据库密码。然后，不同的项目产品所属的质量标准也不同，如某个产品的标准为“功能实现C级，UI A级，安全性C级，可维护性B级”

* WBS的变更：项目的WBS的变更数量与原WBS的数量对比，可看出项目变更的程度。项目的范围不能无限制的变化，因此WBS的变更也是一件很重要的事情。通知对比WBS变更的程度可以推论以下内容：我方项目经理及成员的预测能力较差，总要改来改去；客户的要求和势利太大，我方不得不改来改去。WBS的变更不但影响着项目的进度，很影响着项目成员的情绪。因此，对比WBS的变更程度，也是一种关键指标。

* 关键路线：每一条路线之间的比例，可选出所费时间最长的关键路线。无论是用计算机软件，还是用墙卡。关键路线的计算方法都是一样的，但哪一路线最长。然后集中所有资源减少这条路线。然后再看哪条路线长，用剩余的资源改进次关键路线。以此相推，待无资源之时，就要认可最新的关键路线。

回顾一下，无论是“匹配”还是“对比”，所涉及的都是两方事物。在执行和处理中，均要客户公平的对待结果。至于技术角度而言，“对比”要比“匹配”所用到公式更多一些。将“匹配”与“对比”系统化对待，可使项目经理更为有效的运作项目，降低风险。

在此仅为抛砖引玉，希望对大家略起作用。

Steve

左右对比。左右是分开的独立的两个TEAM或两个项目。这两个项目具有很大的可比性，因此大多数能够左右对比的项目都是较完善的项目，也就是做的很标准的项目。

前后对比。前方是已知的世界，后方是未知的世界。前方代表着项目的可衡量度，后方代表着项目的不可预测度。将确定的与不确定的做对比，可以有效的分析出项目的掌控度。

上下对比。上下可代表项目中决策者和领导者与项目成员中的对比。利用，同样是一个需求，上层的人员的视角与下层的成员会有不同之处。上下对比可以清楚看到上面的想法是否很顺利的被下面所接受，所实现。而下面遇到的困难是否为上面所知。

里外对比。IT项目主要的产品就是软件。软件在IT公司为讲，是一种产品，而在用户手中，它是一种可以提升价值的工具。因此，能够从主观与客观的方面去看待软件，就会使其得到应用的地位。

小谈一下，望复。

Steve

Steve