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谁是项目最大的敌人 项目失败归咎于管理层，这是pmi的考试的说法吗？
应该说这“通常”是从管理出发而言的观点。
团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。 反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。 1：甲方的原因。
在系统集成项目实施的时候，由于项目是一个集成（intergation）所以涉及的方面很广，从土建，配货，基础建设，甲方人员的需求等方面。
在项目初期，甲方出于很多考虑，同时系统集成只是他一个项目的子项。对工期要求很快，可能会多点并行，也就是快速跟进。这会带来风险。
同时对项目需求的模糊
再好的项目，在项目实施前，双方对项目的需求也是存在差异的，随着项目的张开，会逐步清晰，也就是项目的渐进明细，而项目检验的标准是验收文档，所以项目开始要尽可能的详尽验收内容。
项目变更
一个老大难的问题，我的做法是要求提交正式文档。（还要盖公章！呵呵！）
范围界定
所以的甲方总是想把项目的中曾担的职责尽量减少。很少安合同行事的！
还有真实的谎言！！
扬子可是有好见解哦！ 请跟贴！
2：团队内部组织的原因！
转贴mypmp的帖子 个人认为很错！
我们何时能得到董事会重视？ 在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。 当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事（如自行制定生产定额），全然不顾自己该解决的问题（如确保每个员工不需主管监督准时上班）。因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。 建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。 告诉团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。 告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。 立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。 直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。 乌龟与野兔的合作 慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。 尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。 建议：统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。 平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。 通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各显其能。 把握好尺度 许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以“我早就说过。”这无疑判了进一步冒险的死刑。 建议：要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败，团队就能制订应付突发性事件的计划。 避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。 同时进行几个项目。有些项目必定会成功，另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学习的经验。 不关我事 团队组成之后，工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为，“这不关我事。”、“我没有受过那方面的培训。”或者“这是管理层的事”等。 传统的职位内容半页纸就能说得明明白白，经过半天的培训，工作起来就能得心应手，而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相应的公正奖励，人们抗拒这些变革也就不足为奇了。 建议：确保你的要求合理，将变革化成一个个的小步骤，逐步引进。 尊重和关心变革中的输家。失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其他成员。 让团队成员参与变革的计划和执行。要求他们献计献策。 要保证变革有充分的经营根据，并告知团队成员。一旦他们看到公司的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。 一只烂苹果 破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。 “天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。 “沉默寡言型”员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。 “工会代表型”员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。 “大材小用型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。 “不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。考虑辞退他们。 与人相处的技巧 尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。 建议：确保每个人都有良好的“基线”技巧，如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。 问“我们进展如何？”。鼓励团队定期用气氛测验来测测团队精神或团队风貌。 业绩评估期间，寻求同伴的反馈。让团队根据工作质量、合作情况、所起作用和知识程度等方面评比成员。
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