该帖子同步发布于博客：“PMO工作记录: 一个真实的故事”

PMO工作记录: 一个真实的故事

背景简介：

       在某项目中，T公司签下了部分设备供应合同，到9月份，还剩有四套HP PC服务器设备未交付。剩下的任务似乎应该很简单了——等收到用户的通知，确定交货时间和地点，安排下级供应商交过去，然后OK。于是，某天，用户发来通知……

T公司PMO（项目管理部）工作记录：

200x-9-16日下午13：46，电信运营商甲公司经理D给项目集成商乙公司和T公司发来Email，通知乙公司确认要交付的4台因在上个项目中利旧而未交付的四套HP设备的清单。T公司负责该项目的销售经理A通知PMO准备执行。

200x-9-17日上午9：05，PMO通知T公司工程部北方区经理C安排工程师与乙公司项目经理B联系，确认交货安排细节。

200x-9-17日上午9：13，销售经理A转发甲公司的新通知给PMO，要求尽快落实4台HP设备的发货，具体发货地点请联系乙公司的项目经理B，电话：1330111xxxx。

200x-9-17日上午9：28，PMO回复电信运营商甲公司经理D，确认已经与乙公司的项目经理B联系过，同意将与200x-9-19日将设备交付到乙公司的项目经理B指定的地点。

200x-9-17日上午10：22，PMO发Email给公司外购商务经理E和销售经理A、工程部经理C，确认新增加一块网卡，并给出应该向HP设备供应商丙提出的时间要求和联系方式。同时建议不派工程师，而要求HP设备供应商丙提供签收报告。

200x-9-17日下午，T公司外购商务经理E和销售经理A不同意要求HP设备供应商丙提供签收报告，而是要求我们的工程部派工程师。工程部经理C指出该项目原来的项目经理F目前在外地出差，而且因为只是PC服务器所以无法派出工程师。

200x-9-18日上午10：25，PMO通知工程部经理C  HP设备供应商丙的联系人电话，明确要求安排工程师陪同交付并得到电信运营商甲公司的签收单。HP设备供应商丙表示经过努力调货，可以保证按要求发出设备。

200x-9-18日下午，工程部经理C与乙公司项目经理B联系，被告之交货安排须与电信运营商甲公司商务经理G联系，但G表示完全不知道此事，故工程部经理C任务退回给PMO，要求PMO提供具体安排。

200x-9-18日下午17：44，PMO与电信运营商甲公司经理D无法进行电话联系，故发Email通知D要求确定第2天的交付地点和联系人。

200x-9-19日上午10：14，电信运营商甲公司经理D通知其商务经理G该设备所归属的工程名称，并要求项目集成商乙公司提供相关文件的复印件，最后确定由G接收这些设备。

200x-9-19日下午，PMO与甲公司商务经理G联系，G表示机房未准备好，交付时间另行通知。

200x-9-23日早7：59，发Email给甲公司商务经理G要求确认交货时间和地点，并告之T公司的联系人电话。G不回Email，后经主动电话联系，G表示未接到项目集成商乙公司的文件，不了解这些设备的归属问题，不能接收。

200x-9-23日下午与乙公司项目经理B联系不上，后于16：03发Email给B说明情况，要求确认交货地点和时间。该Email同时CC给电信运营商甲公司经理D及其老板。

200x-9-26日，甲乙公司至今均无消息。通知销售经理A了解情况，得知机房短期无法完成，同时乙公司项目经理B工作调动，不再负责本项目。16：34，PMO通知公司外购商务经理E和工程部经理C交货延期。

200x-10-19日，销售经理A说乙公司项目经理已经改为H。

200x-10-22日上午，销售经理A通知说项目集成商乙公司要求下午交货，他们的联系人H的名字有误。PMO与H 联系，H说他也不清楚情况，让PMO与电信运营商甲公司的J联系。联系到J，J明确表示应该与电信运营商甲公司商务经理G联系。与G联系，G表示他们的合同是与项目集成商乙公司签的，不希望与太多人打交道，要求我们听项目集成商乙公司的安排。向项目集成商乙公司的H通告情况，确定由他们安排，我们下午可以交货。PMO提交任务要求和联系方式给工程部，原经理C已经休假，由经理K接手，K安排工程师L负责交付事宜。L和PMO与HP设备供应商丙确认时间，丙表示交付的设备将由HP 6000/3000系列改为Compaq的ML570/370系列，原因是HP/Compaq合并和产品线调整。PMO通知销售经理A和公司外购商务经理E，E说没办法，A决定继续交货。项目集成商乙公司项目经理H的助手M来电话确认情况，要求我们出具正式的货物变更说明，交付工作暂停。

200x-10-23日上午，项目集成商乙公司项目经理H的助手M（显然是新手）来电话要求提供设备详细清单。PMO回答了M的问题，指出按惯例只需要按照合同上标明的配置检查就可以。

200x-10-23下午，HP设备供应商丙发来正式的变更说明。销售人员A通知不用该说明，而是按电信运营商甲公司的要求做一个备忘录。16：51，PMO Email相应备忘录给销售人员A。

200x-10-24日下午13：58，电信运营商甲公司经理D回Email确认同意我们的备忘录。14：14，PMO通知工程部经理K安排工程师确认交付事宜。

200x-10-25日，T公司工程部工程师N出发，交付完成，拿到签收单。

尽管以上不是过程的全部，但已经觉得不用再多写了。现在回头归纳以下，看为了这个简单的交货过程涉及了多少资源：

四个公司：电信运营商甲公司（最终用户）、项目集成商乙公司（T公司的上级集成商）、HP设备供应商丙（T公司的下级供货商）和T公司

超过12个人员：

T公司人员：销售经理A、工程部北方区经理C、工程部北方区经理K、PMO、外购商务经理E、工程部工程师N

电信运营商甲公司人员：经理D、商务经理G、经理J

项目集成商乙公司人员：项目经理B、项目经理H、项目经理助理M

HP设备供应商人员：经理丙

整个过程历时：从9月16日开始到10月25日结束，历时6周