(5)分析和制定对策。依据ABC分类结果，分析原因、权衡实际情况和可能的效果，对各类因素进行区别管理。

　　在湖南衡炎高速公路项目K80+299跨线桥工程管理中，采用ABC分类法对其直接工程费的影响因素进行分类，如图2所示。施工中，项目经理发现直接工程费明显超过成本控制计划中所规定的。项目经理组织各部门开会讨论，分析原因，组织相关管理人员将导致费用增加的事件梳理出来，并进行统计。

　　首先，统计后发现整个施工过程中总共有80次行为导致直接费增加。其中钢筋、水泥材料涨价45次，施工队管理水平低且工人不够熟练导致材料消耗增加16次，项目经理部的施工组织安排不合理导致机械设备使用费增加7次，下大雨拖延工期及返工导致人工费增加5次，人为盗窃和浪费等导致材料费增加2次，施工现场供电不足导致延误进度从而间接增加直接工程费2次，机械设备维修使工期延误从而导致直接工程费增加共3次。

　　其次，统计人员依据这些原因的分类次数和计算频率分别绘制出直方图和折线。将累计比率在0%～60%之间的影响因素，作为最重要的A类影响;累计比率在60%～85%之间的，作为次重要的B类影响;累计比率在85%～100%之间的，作为不重要的C类影响。通过ABC分类法很容易地找出了影响直接工程费的主次原因，使项目经理方便地做出了正确的决策。当情况更复杂时，也可以分成更多的类别，并不局限于这三类。

　　最后，项目经理采取措施重点控制A类事件，通过提前进行材料采购，增加材料储备，积极向业主提请价格补差等措施来减少材料涨价对直接工程费的影响。同时，调整施工队伍分工，更换熟练的施工队伍来减少不利影响。解决好上述两个问题使直接工程费的不利因素减少76.2%。B、C类事件的影响也为项目经理指明了控制直接工程费的方向。

　　2.3 PDCA循环法

　　PDCA循环又称戴明环(Deming Cycle)，是由计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)组成的循序渐进式全过程管理[4]。

　　PDCA循环对于高速公路成本管理非常有效。项目经理控制好PDCA循环中的每一个环节，就能逐步降低直接工程费用，也能提高高速公路的项目管理水平。管理者需要不断在循环过程中总结、不断改进。管理者只有先掌握了较低水平的管理技能后，才有可能掌握更高一级的管理技能。

　　在湖南衡炎高速公路项目管理中降低直接工程费的PDCA循环图充分地体现了这种方法的连续性和渐进性。各环节以结果相连，上一循环部分的结果变成下一循环部分的依据。PDCA循环就像一个滚动的车轮，促使项目管理水平不断地向更高阶段前进。一个PDCA循环完成，解决了一部分问题，还可能有其他问题尚未解决，又或者出现了新的问题，这时需要再进行下一次循环。每经历一次循环直接工程费就有所下降，直到项目管理者满意为止。

　　湖南衡炎高速公路第11合同段在项目实施前制订了一套详细的材料采购计划(P阶段)。然而在进行材料采购时(D阶段)，燃油、钢材等材料价格飞涨。项目经理对比发现：如果继续按原计划执行采购任务，直接工程费将大大超出成本目标，会导致该项目资金异常紧张。项目经理要求材料采购部门立刻进行市场调查并分析和比较各种因素(C阶段)，发现燃油等战略资源很有可能继续上涨，而砂石等地基材料价格则可能会下降。项目经理决定及时调整材料采购计划(A阶段)，适当调整施工计划，最大可能地采购即将加速涨价的材料，降低价格下滑材料的储备。调整计划后有效地控制了材料采购费，新的采购计划比原计划节省了200多万元的采购费用。市场价格瞬息万变，在长达20多个月工期的高速公路建设项目中，材料采购过程还需要PDCA循环不断地滚动下去，直到直接工程费用降到令人满意的程度。

　　高速公路建设项目的管理者应该把整个项目直接工程费作为一个大的PDCA循环，要看到各分项工程、各工序还有自己的PDCA循环，各自运转的同时，还围绕整个项目运转，每次循环都带动整个项目的直接工程费不断下降。

　　3.结语

　　在高速公路建设项目的管理过程中影响直接工程费的因素太多，项目管理者面对错综复杂而多变的影响因素，容易顾此失彼，视野模糊，错误分析最终将导致决策失误。项目管理者如果能灵活运用因果分析图法、ABC分类法、PCDA循环法等先进管理技术，那么这些困难将会迎刃而解，项目最终会获得成功。

　　参考文献：

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