通过长期的分包管理，总包企业可根据实际情况制定统一的分包合同示范文本，规范本企业各项目部分包管理工作，坚决杜绝先干活后签合同的管理方式。

　　二、物资采购及供应

　　作为占建筑工程投资50%以上的物资材料，能否很好地控制材料的采购价格，能否在施工过程中管理好材料的使用、避免浪费，都直接影响到工程效益。

　　(一)采购

　　使用量较大的主要材料如钢筋、水泥等，采购宜尽量减少中间环节，直接与生产厂家或总代理商签订供货合同，利用采购量的优势获得较低的供货价和较好的供货服务。如果在同一地区有多个项目同时施工，则企业可以统一采购，然后分别供应各个项目使用。这样，。既可以通过扩大采购量，进一步与生产商洽谈出一个更好的供货价、更优的供货服务;同时也可以在供货时各个项目间相互调剂，增加供货的灵活性，更好地满足各个项目的需要。

　　采购使用量相对较少、但施工中必须使用的物资材料，宜分类通过邀请竞价方式确定供应商，本着长期合作为前提，在合同中明确报价的原则，需要时双方根据市场行情确定出低于市场行情的供货价。油料、炸药等特殊物资材料的统一集中供应，规范了项目管理，通过代扣材料款，也减少了分包商的资金压力，为施工的顺利进行提供了较好的保障。因此，此类特殊物资总包方即使以略高于市场的价格供给，分包方也能接受。

　　(二)使用管理

　　在项目实施前，根据投标文件、企业定额及管理水平，在成本分析、预测的基础上，制定详细的分部、分项工程的材料耗用量计划，以此作为材料领用、使用的依据和控制标准。材料的使用，应严格按照成本计划拟订的分部、分项工程的材料计划使用量领用，并采用计算机管理系统，使施工成本能够较快地在项目部管理成本中出现，实时反映工程施工进展与成本发生的实际对应情况，以 便于成本控制部门、管理者发现问题和解决问题，使成本控制得以顺利实施。

　　对于分包施工的工程，主要物资材料的集中统一供应，便于对整个项目的质量进行控制，同时能通过材料的供应，进一步扩大获利空间。在分包合同中，要约定材料使用量的标准，防止供应价在低于市场采购价的情况下，分包商超标领用材料。如果主合同约定主要物资、材料由业主方提供或以固定价格指定供应方，则在分包合同中也必须对分包商进行相应的约定，并给总包方留出相应的空间，以确保使用总量在控制范围之内，确保总包方的利润空间不受损失。

　　三、索赔

　　(一)索赔意识

　　项目管理者必须有较强的索赔意识，从合同谈判起就要有索赔理念，并把这种理念贯穿始终。项目管理的决策层、管理层等各个层面要全员参与索赔，决策层对工程索赔要有主动认知、主动作为的意识;管理层要有捕捉索赔机会的敏感度，要有从索赔走向理赔并获得赔偿的完整运作思路与具体方法及实施计划。

　　(二)索赔注意的要点重视索赔资料的收集。索赔资料整编具有原始积累性、长期性和能否被确认的不定性，工程索赔中索赔方必须自行举证并整理索赔报告。这就要求项目部合同管理人员要深入研究工程合同，及时汇总、整理各方面的相关信息、资料并进行分析，以便从中理出头绪、找到索赔依据。

　　施工索赔的范围。施工索赔既要关注费用索赔，还要关注工期索赔;工期索赔在某种时候也可以转化为经济效益。

　　(三)索赔的时效性

　　索赔事件发生后要及时整理相关资料，形成索赔报告报送监理;当事件延续发生时，也要定期以书面形式向监理报告相关情况。

　　(四)索赔的双向性

　　在项目施工中，承包商可以向业主索赔，业主也可向承包商进行反索赔。尽管国内工程施工中反索赔的案例不多，但项目管理者也要充分注意这一问题，尽量避免反索赔，为做好索赔工作起到促进作用。把握好索赔工作与分包商的关系。作为总承包商，既面临着向业主的索赔，同时也要处理好分包商的索赔以及自身的反索赔工作。妥善处理好主合同发生索赔成功时，赔付费用与分包商的关系，并尽可能在分包合同形成时有意识地明确相关事宜，需要共同进行索赔工作的则要明确各自的职责。

　　四、结语

　　项目管理牵涉到方方面面，涉及因素繁杂，但从项目管理的微观看，其主要问题基本相同，管理手段也大致一样。作为项目的实施者、管理者，能公开、细致地做好分包企业的的选择，详细拟订分包合同，加强物资材料的采购、使用管理，杜绝分包及采购过程中应得利润的流失，提高合同管理水平，紧抓变

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