| 国际工程项目合作经验谈 |
| 作者:佚名 |
来源:互联网 |
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发布时间:2009-5-18 10:20:30 |
已经成为一种成功的新型工程管理方式。实际上，在发达国家采取PPP比BOT(Build—Operate—Transfer)的形式更加普遍，这是因为PPP形式的最终关注焦点放到了业主的需求上，并可尽量避免在BOT项目移交给业主以后出现的一些潜在问题。在这种合作方式下，承包商通常是融资一方，而项目业主(Public)与承包商(Private)处于一种对立统一的关系，大家确立共同的目标，彼此认同并理解对方的期望与价值。大家通过有效沟通与协调，形成一个项目团队，共享资源和信息，化解冲突与内耗，提高项目各方正确处理项目要素关系的积极性，变利益对抗为实现多赢。这里附上一个有关合作的三角形，可供参考。
国际工程项目合作需注意的问题
寻找良好的公司进行合作，对潜在合作伙伴提前考察
“联合”在无情的市场竞争中应运而生，也是公平竞争经济环境下的必然产物。市场竞争要求优势互补，而不能只是盲目地单打独斗。面对一个大型项目，如果承包商为了减少竞争，寻求新的利润增长点，决定选择“联合”的道路，那么，寻找良好的合作伙伴就是成功的关键。合作伙伴的选择是一个很重要的工作，这也是在操作层面上首当其冲要解决的实际问题。承包商首先可以寻找与业内口碑良好的公司进行合作，某种程度上，口碑是一种市场的资格预审。因为口碑实际上也体现了一个市场的认可度，这种认可是靠专业、完善的服务给客户留下的美好印象而长期沉淀下来的效应。
联合本身是利弊兼容并蓄的。不同承包商的利益各不相同。尽管他们愿意通过这种或那种形式进行联合，形成了所谓的利益共同体，但如果他们各自的利益之间，或者各自利益与共同利益之间的关系处理不当，就可能最终给各方造成意想不到的损失。
承包商应该注意对潜在的合作伙伴提前进行考察，有时在投标前相当长的一段时间就要开展这项工作，通过互访，增进彼此的了解和信任。考察时不但要对其综合实力进行研究，而且还应注意考察有关的综合经历，甚至包括性格、作风等。一般来说，合作方代表之间建立良好的个人关系十分重要。
事先要签好联营协议，但不要过多地依赖协议
承包商应该建立一种良好的心态，通过合作一项工程，交一方朋友，拓一个市场，增一分信誉。虽然建立合作关系的基础是相互信任，但事先签好合约（联营协议）十分重要。在这些协议(尤其是自标前协议)中，要写明各方有义务及时向合作方披露己方可能会对联合投标或城堡产生不利影响的信息条款。必须综合考虑到诚信互助与经济制约的互动作用，合作精神与利益冲突的关系，注意把握好经济纽带和相互间的合同约束关系。合作方的内部协议，在严格规范各方权利义务的前提下，应该增加相互间的透明度，并尽量减少敌对性的条款，强调协作解决问题，实现共同目标。
在合作项目上，最好能够实现实际操作管理方式的柔性化，也就是说，不要过多地依赖协议来维持各方有效的合作关系，否则成本将会很高。合作各方要把合作、沟通和共赢作为行动指南，以目标实现为核心建立结构机制，减少内部冲突，避免资源浪费，提高工作效率。无论任何一种合作，应该是建立在协议约束下，信任基础上的交易活动。另外，股份一定要有差异，哪怕只有1％，这样才能确保重大决议中的权重。否则，无人决策，就会议而不决，拖延误事。
合作伙伴数量不宜太多，不要频繁地变动合作关系
要注意控制合作伙伴的数量，并通过成功的合作建立日后的长期关系。笔者建议，合作伙伴两三个为宜。可根据项目规模大小、复杂程度和工程类别而定，太多了内部协调起来比较耗费精力。选择合作伙伴是双向的，要经过多次的相互选择、考核、磨合才可以确定彼此间优势互补的合作关系。信任是建立在稳定合作机制和策略的基础之上的，如果从交易成本来考虑，合作性资源只能通过各方合作才能产生，合作的程度越深，合作性资源越多，综合效益也就越大。所以，不要频繁地变动合作关系，最好是精选那些有过成功合作经验的合作伙伴，在一个较长期内进行合作。
选好项目第一负责人是合作成功的关键因素之一
值得注意的是，当我们与国际承包公司合作时，自身的素质非常重要。与国际承包商的合作，不仅要求公司的内部管理要适合国际合作的需要，而且我们的项目主要负责人的自身素质，如性格、管理能力、交际方式、文化素养以及个人魅力等，在组织合作、完成工程、化解矛盾的过程中都起着至关重要的作用，甚至决定着项目合作的成败。因此，选用称职的项目第一负责人是我们与国际承包商合作成功的关键因素之一。
合作案例分析
合作也是生产力。承包商对不同的项目选择不同的合作方式，并上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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