从项目部、部门、作业队(厂)到班组，建立严密的“横向到边，纵向到底”的制度体系，以及各类规定、操作文件、工作程序、现场管理办法等，规范组织管理运作。

　　3.2项目指挥模式

　　地下厂房工程项目规模大、战线长、工作面多、工序转换快，必须减少生产关系，减少管理层次，提高管理效率。施工生产、质量、安全、经营组织管理体系和制度各自独立，协调运行。具体由施工管理部、质量保障部、安全与环境保证部、计划合同部进行进度、质量、安全、成本控制，并建立管理碰头会、现场办公会、生产计划会、结算工作会议等制度，加强综合协调，确保进度、质量、安全、成本控制既独立运作，又协调规范。

　　如施工生产管理，以往二级管理纯粹是以计划去管理，把计划分解到二级单位，由二级单位来落实。实行一级管理，施工组织管理直接面对作业层，不光是安排计划，还要把计划细分到到每一个作业单位、每个施工部位，并且按周、日生产计划检查落实。这种直线职能式管理更加快速灵活，效率也更高。

　　3.3项目机械协调模式

　　项目部配置了现代化的洞挖、支护用大型专业机械设备，以满足施工需要。这些专业机械设备全部由直属作业队(厂)管理运行，对设备资源统一管理，合理调配，提高设备的整体使用效率：对重点卡关项目，加强协调，快速灵活调集设备，确保重点、关键项目施工，提高设备的综合使用效率。使施工的主动权牢牢掌握在自己手中，也为施工专业化、规模化提供了保证。

　　高科技的大型施工设备管理是一个新的课题。机电部门统一制定设备管理办法，加强现场检查。直属队(厂)健全设备管理网络，建立设备管理档案和定人定机责任制，日常维修保养与定期检修相结合，努力减少设备事故率，提高设备的完好率和利用率。

　　3.4项目金实管理模式

　　对资金实行集中统一管理，优化资金运行，合理调配，严格控制，充分发挥了资金的整体效益。同时加强资金的计划、预算管理，防止资金的无序开支和随意性，有效地控制了资金的使用，保证了施工生产的资金需求，提高了资金使用效率。

　　3.5项目信息管理模式

　　在项目部范围内，统一建立计算机局域网，以网络为支撑，实现了信息计算机管理和信息资源共享。针对施工现场离营地远、交通和通讯难的实际情况，项目部与外部联合，充分利用现代信息传输手段，进行洞内视频传输、数字通讯技术应用研究，取得阶段性成果，洞内外无线通讯已解决实施，视频传输正在进一步研究。这将对及时协调、调度资源，实现施工现场实时管理、监控起到关键作用。

　　3.6项目质量安全文明成本管理模式

　　3.6.1质量安全文明目标激励

　　充分运用激励手段，发挥人的主观能动性，是实现进度、质量、安全文明施工、成本控制的重要方法。对进度控制，按施工组织计划总工期目标，进行目标分解，编制网络节点计划和阶段性进度控制目标。

　　由于地下厂房工程地质条件的复杂性，施工中进度、质量、安全文明施工、成本控制都具有不确定性，技术方案、工序、组织管理、工作措施等要根据实际情况适时进行调整。进度的优化是在一定条件下使工期最短的过程。在施工过程中，及时认真总结、查找影响形象进度的制约性因素，找准症结，及时发现和协调解决问题，以最优化的方案、组织管理、措施实现进度目标。制订、完善一整套严谨、可操作性强的质量、安全管理制度和现场规范化操作办法，以精细化管理确保质量、安全过程受控。加强质量、安全文明施工的检查和监控，每天进行现场巡查，对发现的问题采取现场整改、召开现场办公会或专题会制订有效措施解决。

　　质量管理实行了典型引路的办法。在厂房、主变开关室等部位开展创“样板工程”活动，明确了质量技术标准和考核奖惩办法。主要做法是：一方面，将创“样板工程”、“精品工程”作为质量工作目标和行动指南，加强制度化建设，建立健全质量责任体系和质量工作运行机制，为“样板工程”创建打下基础。另一方面，采取加强质量工艺及技术培训、强化现场技术交底、推行全面质量管理、加大奖惩力度、开展“质量流动红旗”评比、召开现场质量分析会、严格质量过程控制等有效的质量管理工作措施，在各个质量控制工序、环节上精耕细作，形成了完整的施工工法和质量控制办法。活动开展以来，创“样板工程”活动取得显著成效，“样板工程”不仅在全工区起到了带头和示范作用，同时在内部也提高了全员质量意识，促进了项目整体质量的提高。

　　对质量、安全实行“双零”目标管理。对成本控制，根据承包价格，除去消耗，

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